El desafío de vender a las grandes

El desafío de vender a las grandes

En un mercado en el que encontrar un espacio propio es parte de una contienda diaria, muchas pequeñas y medianas empresas se animan a tratar con grandes firmas. Les proveen artículos, materias primas, servicios y venden sus productos a través de corporaciones con las que se sientan a negociar desde precios hasta un lugar en la góndola. Cómo se transforma el emprendimiento, sus objetivos y alcance en este proceso que tiene mucho de reto profesional. 17 de Junio 2010

Cualquier emprendimiento humano nace como resultado de aspiraciones y búsquedas, en conjunto asimilables a una combinación de recursos apropiados, sueños, propósitos y planes. Las pymes, en particular, conllevan dosis muy amplias de esperanzas para el logro de un crecimiento tan sostenible como audaz. Y muchas, van todavía un paso más allá y han logrado, por su propia cuenta y al margen de los programas desarrollados por las grandes empresas para impulsar su cadena de valor, tener en su cartera de clientes a corporaciones ante las que no se achican. ¿Cómo hacen las pequeñas y medianas empresas para llegar a codearse con las grandes? ¿Cómo es el proceso de profesionalización del emprendimiento? ¿Cómo negocian frente a los eventuales ‘monstruos’ de las grandes corporaciones? Los emprendedores cuentan cómo, a fuerza de trabajo, inteligencia y persistencia, fueron estratégicamente convirtiéndose en auxilio vital e imprescindible para las grandes.

El consultor Claudio Fazzone, director de Venmark, alienta a las pymes a trabajar como proveedoras de productos y servicios de grandes empresas. “Esto debería considerarse un objetivo estratégico desde la concepción del emprendimiento, que debe exceder el solo componente de volumen, dado que el principal beneficio para una pyme no radica solo en esto, sino también en la oportunidad de aprender de estas grandes empresas”. Una vez acercadas las partes interesadas, “el seguimiento pasa por apuntalar la calidad de la presentación y de la propuesta comercial que, de seguir avanzando, seguramente requiera de la eficiencia en su implementación”, dice.

Néstor Botana, director de la consultora en Marketing Botana y Milberg, entiende que “prácticamente toda pyme tiene intenciones de crecer, de superarse, de subir escalones y de aspirar a aumentar la facturación, lo que no significa necesariamente codearse con los grandes”. Y hace un voto por la cautela la momento de salir a jugar en primera: “Esto puede significar un gran negocio, pero también puede ser muy riesgoso si no está preparado para responder a los requerimientos de la gran empresa”, advierte el especialista.

¿Temor o desafío empresario?
Pierini Partners es una agencia especializada en branding y packaging estratégico, que nació tras un trabajo de más de 17 años en agencias de diseño gráfico. El 90% de su cartera de clientes está formado por grandes empresas, el objetivo principal del estudio (se especializa en proyectos para firmas líderes nacionales e internacionales). No siempre su dueño, Adrián Pierini, se movió con tanta soltura ante esas corporaciones. “Cuando comencé a trabajar para grandes empresas sentía mucho temor. Era joven, inexperto y con la equívoca fantasía de que iban a hacer todo lo posible por hacerme sentir diminuto frente a su poderío”. Hoy, con su experiencia a cuestas, cambió de parecer. Dice que las multinacionales se han vuelto más abiertas y respetuosas por el conocimiento y la capacidad de sus proveedores, lo que flexibiliza la determinación de reglas. En su caso, asegura que con muchos clientes prioriza sus necesidades por sobre los propios intereses comerciales, lo que le ha dado excelentes resultados. “Podría pensarse que es una locura y que las grandes corporaciones pueden aprovecharse por considerarlo un signo de debilidad o de presunta inexperiencia comercial. Pero he comprobado que cuando estamos frente a empresas serias y de reconocida trayectoria, esa actitud es valorada y agradecida con creces”, afirma.

El emprendimiento fue creciendo de la mano de los logros profesionales: pasó de un pequeño departamento alquilado a una casona propia de 280 metros cuadrados en Colegiales. Tiene un equipo de 18 personas y su demanda trascendió las fronteras alcanzando a Inglaterra, Colombia, Tailandia, Ucrania, Paraguay, Bolivia, Uruguay, Perú, Estados Unidos y Bulgaria, entre otros.

Los proyectos de Pierini tienen como clientes principales a Unilever Argentina, Unilever Brasil, Unilever Inglaterra y Unilever Tailandia, y también trabajan para firmas como Quilmes, Cervecería Boliviana Nacional, Cervecería Paraguaya, Inbev, Cadbury, Tabacalera Montepaz del Uruguay, Embotelladora Don Jorge (Perú), General Mills (Estados Unidos), Sherwin Williams, Chandon, Pernaud Ricard, CBBP Brasil y Molinos Cañuelas.

Llegar a las grandes góndolas
Gustavo Mercau (44) es licenciado en Comercialización graduado en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y durante muchos años produjo cerveza casera para consumo familiar, casi a modo de hobby. Hoy, esa bebida artesanal se vende en grandes cadenas como Wal-Mart y Jumbo.

Todo empezó en 2004, cuando logró plasmar sus conocimientos académicos en un emprendimiento propio planteado como medio de vida. Junto a su mujer, Mónica López, licenciada en Publicidad, fundó la cervecería Cardos.

Acerca del proceso de gestación del producto que lo llevó a tratar con los grandes supermercados, cuenta que la producción se lleva a cabo en una planta propia, en Los Cardales, provincia de Buenos Aires, bajo la mirada experta de los maestros cerveceros. “Dado el éxito de nuestra cerveza, la capacidad de producción, el esfuerzo del personal y también a la calidad del producto, pudimos incrementarla poco a poco, ubicándonos hoy en los 80.000 litros cada 365 días, con una facturación anual de $ 250.000”, cuenta este jugador que logró ubicar en las góndolas un producto que da pelea en un mercado en constante expansión.

En cuanto a las reglas de juego que imponen los poderosos sobre los chicos, Mercau afirma que “depende de cuán importante sea el negocio para la cadena”. Y agrega: “En realidad, suele ser uno quien en ocasiones adopta una posición inferior y se somete a su propia fantasía”. En Cardos no negocian el lugar en las góndolas. Las cadenas asignan un espacio que, en general, está ocupado por tres o cuatro botellas de frente. “Nunca nos impusieron el pago en función de las ventas de su producto”, dice Mercau. Hoy, coloca el 60% del total de su producción a grandes clientes (Wal-Mart y Jumbo). Facturan $ 15.000 mensuales y venden unas 2.000 unidades en ese período. Al respecto, Nestor Botana añade que “las grandes empresas difícilmente necesiten de una pyme, pero pueden evaluar muy bien la conveniencia de trabajar con ella, para lo cual no es favorable intimidarlos sino todo lo contrario”.

Cómo encontrar y negociar con grandes clientes
En Hiperlibrerías Koruya, la red de artículos de librería escolar, comercial, informática y artística, la búsqueda de sus grandes clientes ha sido planificada estratégicamente desde los inicios del emprendimiento. “Los conseguimos, mayoritariamente, a través de nuestro equipo de venta que trabaja en el call center propio que funciona en nuestro centro de Logística y Distribución. Otros grandes clientes llegaron a nosotros por el tradicional de boca en boca”, cuenta Carolina Dalul, gerente General de la empresa familiar que vende a compañías como el Alvear Palace Hotel, CAI Compagnia Aerea Italiana, Desarrollos e Inversiones Arupac, Prince Cooke y Asociados, Provincia Seguros de Vida, entre otros.

Un punto en común de los empresarios pymes que llegaron a jugar en primera es la ausencia de ‘complejo de inferioridad’ por su condición pyme. El gerente Comercial de Los Ciervos Catering, Lucio Bellora, confirma que “no existe otra alternativa que no sea negociar de igual a igual”. Los Ciervos tuvo sus comienzos como una empresa del rubro gastronómico: “Empezamos en 1988 con una quinta de seis hectáreas y un complejo de salones con capacidad para 1.000 invitados, realizando eventos sociales y corporativos. Con el tiempo, fuimos desarrollando un servicio de catering propio muy sofisticado que, como se volvió exitoso, decidimos ofrecer fuera de la quinta”. El crecimiento del negocio obligó a cambiar el eje; ya no es una quinta con catering, sino un servicio de catering que tiene un predio propio. Así, han sentado frente a sus platos a visitantes célebres como Roger Waters, The Police, Guns N’ Roses y, recientemente, el Tapis Rouge del Cirque du Soleil, que los eligió cada vez que visitó la Argentina.

A la hora de sentarse a negociar con una grande, siempre hay que tener claros los objetivos antes de decidir hacia dónde se pretende llevar la empresa. En Koruya cuentan que “usualmente se achican los márgenes. Nuestra estrategia es cambiar volumen por margen. El hecho de tener mucho volumen y margen bajo por producto de cualquier forma hace viable el negocio”, dice Dalul. “Sabemos que de todos modos es negocio y nos adaptamos holgadamente a las reglas de juego que se presentan en estos casos, ya que tenemos muy claro que siempre es bueno tener empresas grandes en la cartera de clientes. Más allá de la negociaciones y pactos que haya que hacer, siempre el resultado es positivo”, evalúa.

Al momento de poner condiciones y precios, “cada una de las empresas grandes es un caso particular, pero en líneas generales se negocia precios una vez y se actualiza trimestralmente, mientras que por volúmenes grandes se pactan precios especiales”, agrega Dalul.

En lo relativo al tema precios, el artesano de la cerveza cuenta que “se acuerdan a partir del umbral de aquello que el consumidor esté dispuesto a pagar y que, a la vez, permita una rotación razonable del producto”. Desde este punto, agrega, “se descuentan los impuestos y el margen de la cadena, que es el precio que vamos a cobrar en un plazo que ronda los 60 días, habitualmente”.

Cambio de estructura
Abundan los empresarios pyme que se encargan de echar por tierra, a partir de su propia historia, el mito que alude a una suerte de sumisa subordinación ante las grandes. Uno de ellos es Pablo Albornoz, fundador y titular del sello Editorial De los Cuatro Vientos. “La relación con ellos es igual que con cualquier cliente, lo único que varía es el número de bocas de expendio, es decir el volumen”, dice. Sin embargo, reconoce: “El gran cambio es metodológico, operativo si se quiere. Recuerdo que el primer requisito distinto al del resto de nuestros clientes pequeños o medianos fue que el material de entrega tuviera carácter de muestra, para que ellos aprueben o no finalmente la recepción de los libros, mediante el sistema de consignación”.

El proyecto editorial de Albornoz surgió a partir de las necesidades que detectó en ese rubro. “El creciente pedido de autores por publicar su obra, ante la insatisfacción que les provocaban las editoriales que en ese momento no cumplían con sus expectativas -como resguardar la calidad de edición, de distribución y de prensa-, me sugería que en este rubro había una oportunidad para aprovechar”. La empresa, que emprendió su camino en mayo del año 2000, produce un promedio de 20 títulos por mes y emplea, directa o indirectamente, entre ocho y 10 personas. Entre sus clientes grandes están, El Ateneo, Musimundo y Cúspide. En total, atienden más 350 librerías, a las que llegan a través de vendedores propios. La empresa tiene una facturación que fluctúa entre $150.000 y $250.000 mensuales. En un “buen mes” venden unos 200.000 ejemplares.

En cuanto a la adaptación a la gran escala que maneja una empresa grande, Mercau relata que su estrecho vínculo con las corporaciones no lo llevó a impulsar giros bruscos. “Solo hay que adaptarse a cuestiones administrativas propias de los grandes”, dice. Es que, según las cadenas que dominan las distintas actividades en los muy diversos rubros, los requisitos fundamentales para cumplir con sus estándares como clientes “pasan únicamente por estar legalmente constituidos y respetar los acuerdos de volumen”. El empresario cervecero coincide con el dueño de la editorial: “La negociación parte del objetivo que uno quiere alcanzar. Hay muchos mitos sobre las grandes superficies. Uno es que una vez que te compran y sos chico, no vas a poder bancar la demanda; otro es que para las cadenas hay diferencias de tamaño a la hora de decidir por tal o cual producto o servicio. Lo cierto es que ellos deben tener una rentabilidad por por superficie y si tu producto lo da y rota, te compran”, comenta. De todos modos, nunca pasa desapercibida en el sistema de una pyme la relación con una corporación.

José Gariotti, uno de los directores de VMG, una empresa de la industria autopartista, advierte que se produce “un cambio importantísimo en lo que a estructura se refiere”. De hecho, cuenta, “el personal tuvo que afrontar un cambio cultural de la mano de los nuevos desafíos que se presentaron a partir del vínculo con las grandes cadenas, lo que significó, traducido en hechos, optimizar las prácticas de manufactura y el control de procesos que luego permitieron lograr los estándares de calidad que las empresas requieren”.

De capital 100% nacional, la empresa surgió a mediados de los ‘70, en Rafaela, provincia de Santa Fe. Gariotti relata cómo fue el proceso de crecimiento desde aquella etapa lejana. “Empezamos abasteciendo únicamente el mercado local. En esa primera instancia, no llegamos a tener alcance nacional. Sin embargo, poco a poco, en función de la demanda, fuimos ampliando nuestra producción y acercándonos a las grandes empresas entre las que hoy se encuentra, por ejemplo, la automotriz General Motors”. En la firma que dirige producen bombas de agua y aceite para motores de combustión. Con el aporte de mano de obra calificada y de tecnología de punta, llegaron a países de la región como Brasil, además de algunos de Europa y Medio Oriente. “Las ventas a grandes clientes representan el 60% de nuestra facturación. El proyecto con GM está en su etapa de desarrollo y validación de performance, estimamos estar en producción para diciembre de este año. Y contamos con una importante colaboración de sus departamentos técnicos para conseguir ser exitosos en este programa de desarrollo de proveedores nacionales”, cuenta Gariotti.

Los ajustes y la adaptación son inevitables. En Koruya desarrollaron un supply site para cada cliente grande. “Esto significa una página web personalizada por empresa, donde se dan de alta los diferentes compradores/usuarios dentro de la empresa y se les otorga un límite de compra mensual. Si se excede del límite de compra, un superior debe autorizarlo. En total, tiene tres niveles de autorización. A los usuarios les aparece en la página de compra solo los productos pactados y al precio acordado”, cuenta Dalul, la creadora de la hiperlibrería que factura $7 millones anuales y tiene cuatro locales, 50 empleados y se afianza en la venta corporativa a través de Internet.

Cuestión de imagen
Al momento de evaluar beneficios concretos en la relación con grandes firmas, Mercau (Cerveza Cardos) y Bellora (Los Ciervos Catering) coinciden en que el contacto los beneficia principalmente en la construcción de marca. “Te da una alta exposición y una garantía de confianza porque si estás en la góndola, el consumidor lo asume, a priori, como un producto de calidad”, dice Mercau. Además, agrega que “la empresa se ve fortalecida en la parte organizacional y en la sistematización de procesos administrativos propios de cada cadena”.

Según Adrián Pierini, “así como forjamos, a fuerza de los lazos con los grandes, el veloz crecimiento de la empresa, podemos hundirnos en el mismo tiempo pero en el sentido inverso si descuidamos el timón”, advierte. Y agrega: “Esto nos obliga a cultivar nuestra creatividad y a mejorar nuestra capacidad de innovación. Nos da fuerza y, lo más importante, nos brinda una imagen realista de lo verdaderamente relevante que es nuestro rol dentro de la maquinaria comercial corporativa”.

Los consultores sostienen que la optimización de los recursos de las pymes a partir de sus relaciones con las grandes cadenas, sirven en la medida que una pyme pueda capitalizar conceptos de una grande, asimilándolos como propios, con arreglo al criterio propio de cada empresa, lo que seguramente contribuirá al fortalecimiento de los productos o servicios prestados. La clave, insisten, pasa por diferenciarse y sumar valor, comprobable y tangible. Así es como lo ven (y viven) desde VMG: “El valor agregado que aportamos y la calidad world-class nos habilita a sostener que el fortalecimiento de VMG es consecuencia directa del contacto con las empresas grandes”.

Compartir para crecer
La unión hace la fuerza. Y compartir experiencias, también. Un ámbito donde el intercambio de aciertos y errores es moneda corriente es el ciclo Almuerzos con Emprendedores, organizado por la Subsecretaría de Desarrollo Económico.

El encuentro es una de las formas de apoyo dirigidas a las pymes que se llevan adelante en la Ciudad. En las reuniones se convoca a emprendedores de los más variados sectores que comparten experiencias, intercambian información y plantean inquietudes.



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