Eficiencia japonesa aplicada a pymes argentinas

Eficiencia japonesa aplicada a pymes argentinas

Para aumentar la producción, no siempre es preciso adquirir la última tecnología. Muchas veces, las ineficiencias están en la desorganización del proceso productivo, la falta de planificación y el desorden en el lugar de trabajo. Los sistemas de gestión japoneses, responsables en gran medida del milagro económico nipón, también se aplican a las pymes locales, con resultados sorprendentes. Aquí, los casos de éxito. 05 de Abril 2010

En la compañía Lanot, fabricante de calzado femenino bajo la marca Viamo, tardaban 30 días en reponer los modelos para la venta, y así se les pasaba la temporada. Los cuellos de botella en la producción se hicieron más visibles a medida que la empresa, una compañía familiar fundada en los ‘90, crecía y abría nuevos locales (hoy, tienen dos propios y 10 franquiciados, y además venden en zapaterías multimarca de todo el país).

A fines del año pasado, la empresa entró en un programa de difusión e implementación de tecnologías de gestión impulsado por el INTI y JICA, la agencia de cooperación internacional de Japón. “Durante dos meses, vinieron especialistas japoneses, sacaron fotos, les contamos cómo era el proceso de producción y qué queríamos mejorar”, cuenta Alfredo Chiodini, titular de la firma.

El diagnóstico fue inapelable: había que bajar los stocks intermedios y faltaba coordinación entre las áreas. “La gente de compras no mandaba los insumos a tiempo y los operarios tomaban los pedidos que estaban arriba de todo y no los que habían llegado primero. Así, la mitad del tiempo, los zapatos estaban esperando que alguien hiciera algo”, cuenta Francisco Veloc, ingeniero de planta y uno de los responsables de implementar el sistema de eficiencia japonesa. “Empezamos a hacer planillas y reunirnos una vez por semana con los especialistas. Se hizo un seguimiento y comenzamos a bajar los tiempos de producción: pasamos a 21 días, después a 17 y queremos llevarlo a 12, sin tomar más gente ni comprar nuevas máquinas”, afirma.

El programa de cooperación para mejorar las tecnologías ‘blandas’ de gestión entre el INTI (www.inti.gob.ar) y JICA (www.jica.org.ar) se inició en 2006. Abarcó a unas 30 empresas en Córdoba, Buenos Aires, Rafaela y Rosario, logrando importantes mejoras. “En 11 de ellas se formalizaron métodos y procedimientos existentes, y se crearon nuevos. En la mayoría, aumentó la productividad hasta un 40%, y se redujo en un 12% la cantidad de retrabajos”, cuenta el ingeniero Rodolfo Foglia, responsable del programa Tecnologías de Gestión en MyPymes del INTI. Como resultado del programa, también se creó una ficha diagnóstica con los problemas más comunes encontrados (ver recuadro), se elaboró un listado de empresas modelo, y el próximo paso será implementar un sistema de certificación y formación de asesores en Tecnologías de Gestión.

Milagro japonés para replicar
La tradición de cooperación entre Japón y la Argentina se remonta en la historia reciente a 1985, cuando a pedido del entonces presidente Raúl Alfonsín, la JICA encomendó al ex ministro de Relaciones Exteriores nipón, Saburo Okita, que analizara la economía argentina. Tras casi dos años de visita en el país, el experto produjo un minucioso trabajo conocido como el Informe Okita, en el que recomendaba privilegiar el desarrollo industrial de la Argentina con énfasis en la calidad, la productividad y la competitividad. A partir de allí, se generó una serie de intercambios (ver recuadro: Scalter): empresarios (y funcionarios) argentinos viajaron a Japón para aprender las técnicas de eficiencia que hicieron del pequeño país perdedor de la Segunda Guerra una potencia a escala mundial.

Lamentablemente, muchas de las recomendaciones del informe Okita I, y de un segundo trabajo que se publicó en 1995, cayeron en saco roto. Sin embargo, el espíritu de cooperación entre ambos países continuó vigente a través de JICA y de instituciones como AOTS (www.aotsargentina.org.ar), una asociación internacional que promueve la capacitación en management japonés alrededor del mundo. La entidad otorga becas a ejecutivos argentinos que desean capacitarse en Japón (el 75% del costo lo paga el gobierno nipón, y el 25% la empresa). A partir del año pasado, “vimos la necesidad de complementar esta formación con capacitación a nivel local, por lo que implementamos un sistema de consultoría y entrenamiento in company para pymes”, señala José María Kokubu, director ejecutivo de AOTS Argentina.

El sistema japonés puede resumirse en las 5 S de la eficiencia (ver recuadro), y consiste en “observar qué es importante y qué no, distinguir qué sirve y qué no, ser organizado y hacer las cosas bien de una sola vez, con lo que se reducen los atrasos y el estrés”, asegura Kokubu. Muchas empresas argentinas lo probaron y les resultó. Desde 2006, el grupo Taranto, fabricante de válvulas y juntas para la industria automotriz con exportaciones a 25 países, aplica el esquema japonés de gestión organizacional. “Al ser un modelo de calidad total, lo implementamos en todas las áreas de la empresa, desde el número uno hasta el último de los operarios”, dice Daniel Cano, gerente de Calidad, Ambiente, Seguridad e Higiene de la firma. Gracias a esto, “se redujeron los tiempos de set up (puesta a punto de las máquinas) entre un 50 y un 70%”.

Orden, limpieza, eficiencia
La productora de envases Tetra Pack, con planta en La Rioja, es otra de las industrias que adoptó este tipo de gestión con excelentes resultados. “Desde 1999, se implementó el TPM (Total Productive Management) con el soporte y auditorías de aplicación por parte del JIPM (Japanese Institute for Plant Maintenance). Empezamos en la fábrica y luego se expandió la metodología a toda la cadena de proveedores”, cuenta Norberto Simic, director de Planta. “Desde la perspectiva de nuestros clientes, las mejoras más importantes fueron la reducción de los tiempos de entrega (lead times) y una notable disminución de los niveles de reclamos. Desde la perspectiva interna, hubo una importante reducción de costos a través de la eliminación de mermas, así como la mejora de la productividad de los equipos”, destaca Simic.

La fábrica de resortes y suspensiones para automotores Aniceto Gómez redujo a la mitad los “tiempos muertos” de su proceso productivo y mejora la capacidad de sus depósitos sin comprar máquinas nuevas ni ampliar la planta. ¿Cómo lo hizo? Siguiendo las técnicas japonesas de gestión. Desde 2004, esta autopartista de la localidad de San Martín participa del programa que impulsan JICA y el INTI. “Cuando vinieron a visitarnos los japoneses, les contamos que nuestro principal objetivo era mejorar los tiempos de reposición”, cuenta Christian Cabo, gerente de Producción de la firma. Para fabricar distintas piezas, los operarios deben cambiar la configuración de las máquinas unas 10 veces al día, y cada cambio les lleva, en promedio, unos 20 minutos. Esto implica que, en una jornada laboral de ocho horas, hay más de tres que se pierden al estar paradas las máquinas, cuentan en la empresa. “Luego de hacer el diagnóstico y concientizar, desde los directivos de la empresa hasta los operarios, el tiempo de recambio se redujo a menos de cinco minutos”, cuenta Cabo. La tarea no fue fácil, dado que se trata de una pyme familiar que llevaba 50 años haciendo las cosas de determinada manera. “En este proceso de cambio ayudó mucho el seguir las 5 S del management japonés: tener las piezas identificadas y a mano, para no perder tiempo buscándolas”, explica Cabo. Por otra parte, un mejor aprovechamiento del espacio de trabajo le permitió a la compañía ganar 480 metros cuadrados ocupados por un depósito, simplemente cambiando el sistema de flujo de trabajo, para evitar mover piezas de un lugar a otro sin agregarles valor. Todas estas mejoras no significaron costos adicionales y permitieron reducir el desperdicio de materiales.

El management japonés demuestra que las mejoras no pasan por adquirir tecnología de punta, sino por usar en forma eficiente los recursos disponibles. La Argentina no es Japón, pero mucho se puede aprender de su milenaria sabiduría.

Las “5 S” del sistema Kaizen
Seiri: implica diferenciar lo necesario de lo que no lo es, y eliminar lo que no sirve. Para trabajar se necesita un número pequeño de cosas. Sin embargo, las oficinas y fábricas están llenas de papeles, trabajos en proceso, herramientas que no se utilizan Seiton: disponer de manera ordenada los objetos que quedan después del Seiri. Cada objeto debe estar en un lugar fijo y accesible, de modo de poder disponer de él en forma rápida, minimizando los extravíos y pérdidas de tiempo.

Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, y verificar su buen funcionamiento. Un operador que limpia una máquina puede descubrir averías y piezas flojas, difíciles de ver cuando el equipo está cubierta de suciedad, aceite y polvo.

Seiketsu: consiste en mantener la limpieza y la seguridad, por medio del uso de ropa adecuada y guantes.

Shitsuke: es generar autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S, como un proceso de mejora continua.

Fuente: AOTS

Puede fallar
Nadie es perfecto, y hasta en Toyota, sinónimo de calidad y eficiencia en la producción, se producen fallas. A principios de año, la automotriz nipona se vio obligada a retirar del mercado 450.000 vehículos híbridos del mercado (principalmente estadounidense), por fallas en el acelerador en algunos modelos, y en los frenos de otros. ¿Qué ocurrió, se relajaron los controles? El escándalo llegó a tamañas proporciones, que Akio Toyoda, nieto del fundador y actual presidente de la compañía, ordenó la revisión de unos ocho millones de vehículos, y de paso le echó la culpa a un proveedor norteamericano, el autopartista CTS. En la Argentina, donde se fabrican 70.000 unidades al año de la Toyota Hilux, señalan que no hay ningún problema de calidad ni falla detectada.



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