Directorios bajo la lupa

Directorios bajo la lupa

El embate de la ANSeS reavivó el planteo sobre su función en las empresas. Por qué en esas mesas se dirimen batallas y se sellan pactos secretos. 02 de Diciembre 2011
Pocos detalles trascienden sobre la intimidad de una reunión de directorio. La mayoría de las veces, sólo se difunden cuando la empresa queda envuelta en escándalos de corrupción, quiebras, o en los casos de Papel Prensa y Siderar por presiones políticas.  Diez años atrás, la quiebra de Enron provocó una lluvia de críticas y denuncias por malas prácticas en su directorio. El caso llegó al Congreso de los Estados Unidos e inspiró la Ley Sarbanes-Oxley, que regula los procesos de reporting de las compañías en ese país. La fiebre por establecer un régimen de transparencia en el ámbito de la oferta pública desembarcó en la Argentina en 2001, a través del decreto 677. Seis años más tarde, la Comisión Nacional de Valores (CNV) aprobó el Código de Buenas Prácticas de Gobierno Societario, que rige para las sociedades que cotizan en Bolsa. Aun así, las fracturas del corporate governance permanecen expuestas. 

La guerra en Telecom se hizo pública a través de las actas de directorio emitidas por la compañía. El conflicto se desató en 2007, cuando Telefónica España, a través del Grupo Telco, compró acciones en Telecom Italia, empresa que, junto con el grupo Werthein, controlaba Telecom Argentina desde Sofora Telecomunicaciones. Fallos judiciales, intervenciones por parte del Gobierno, amenazas de estatización, ofertas de compra y la renuncia del CEO, Carlos Felices, fueron los capítulos más recordados de una novela que estuvo al aire durante tres años.

En agosto de 2010, otro board quedó bajo la lupa. Con su célebre “Acá no se vota”, Guillermo Moreno interrumpió una asamblea de directorio en Papel Prensa. La escena tomó aún más dramatismo cuando el Secretario de Comercio repartió cascos y guantes de boxeo y desafió a los presentes a que pelearan. Un mensaje “clarito y contundente” (dijo Moreno) para Clarín, uno de los accionistas privados de la compañía.

Tanto en Papel Prensa como en Aerolíneas Argentinas, “los directores del Estado utilizan todos los artilugios posibles para dificultar la toma de decisiones cuando no son atendidos sus requerimientos o intereses”, asegura un director que comparte el board con síndicos estatales. “Suelen amenazarlos con la intervención de la AFIP, la Inspección General de Justicia (IGJ) o la CNV. Tienen privilegio fuera del sistema societario por ser, a su vez, titulares del poder impositivo, judicial e investigativo del Estado”, continúa. Así, en mayo último, la CNV le aplicó a Papel Prensa y algunos de sus directores privados una multa de $ 450.000. ¿El motivo? Supuestas irregularidades de procedimiento durante las reuniones de directorio. Aunque, de fondo, está la embestida oficial contra el holding que lidera Héctor Magnetto. 

A pesar  que lo que sucede en el directorio muchas veces queda en el directorio, abogados, directores y asesores revelan que las sociedades cerradas –es decir, aquellas no sometidas a la lupa del régimen de oferta pública– tampoco son ajenas a estos episodios.  

Secretos develados
Martin Scorsese podría hacerse un banquete con las novelas que se dan dentro de una reunión de directorio. Divorcios, peleas y conspiraciones, situaciones que tuvieron lugar detrás de las puertas de los boards.

Para ejercer su poder dentro de la sociedad, los accionistas minoritarios suelen elegir a un director profesional que tenga “las armas suficientes para presionar a la mayoría en la negociación”, explica Ricardo Castañeda, socio del Departamento Corporativo de Estudio O’ Farrell. El abogado asesoró a un grupo minoritario en una empresa que se dedicaba a la explotación rural. “Estaba en una situación económica delicada y los mayoritarios le dieron un préstamo en dólares a la sociedad, con una tasa de interés abusiva”, explica. El estatuto requería una mayoría del 90 por ciento del capital social para la aprobación de esos préstamos. Entonces, los dos accionistas –que, juntos, alcanzaban el 11 por ciento de las acciones– sindicaron sus votos y votaron en contra de la decisión. “Impugnaron judicialmente los préstamos y lograron la suspensión de la asamblea”, relata.

Tampoco falta la desconfianza. Guillermo Cervio, socio de Baker & McKenzie, participó en una reunión en la que había que votar si los directores podían llevar un grabador para, llegado el caso, reportar a la asamblea de accionistas lo que se discutió en el directorio. “Usualmente, se impone la negativa. Pero nuestro director insistía en que era importante grabar y se lo puso en un bolsillo. Los demás no podían sacárselo del cuerpo porque, si lo hacían, corrían el riesgo de ser denunciados por agresión”, cuenta.  “Cuando se mezclan cuestiones de familia, las reuniones tienden a ser más picantes”, describe Alejandro Marchionna Faré, director en la desarrolladora inmobiliaria TGLT y profesor de IAE Business School. Alejandra Mastrangelo, coach, asesora y mentora de miembros de directorio, coincide: “Lo que no se resuelve en el ámbito familiar, termina en el directorio”. A veces, emergen conflictos de la infancia que pueden terminar a los golpes. “Separé directores físicamente. Habían sido compañeros del colegio y repetían el patrón de conducta que tenían desde los 11 años”, recuerda Marchionna Faré. Otras veces, la situación se vuelve tan tensa que cada director debe llevar su propio abogado a las reuniones. “Es un campo de batalla, una lucha de poder”, define Alejandro Carrera, miembro del board en varias empresas y vicedecano del IAE. 

Muy comunes resultan los bedroom meetings del fin de semana. Cuando el directorio se reúne un viernes y posterga decisiones para el lunes, en esa suerte de cuarto intermedio, “es impresionante cómo las influencias de los familiares políticos hacen que cambien totalmente decisiones que estaban casi consensuadas”, destaca Paula Caputo, especialista en protocolo familiar e investigadora de Empresas Familiares en el IAE. La consultora, quien asesoró a miembros del directorio de Ledesma y Burgwardt, entre otras compañías, señala que “esto ocurre, generalmente, en empresas de hermanos”. También es posible que, de la noche a la mañana, algún familiar herede la función de director por una muerte o enfermedad de un pariente. “Llega, entonces, al directorio sin haber ejercido su liderazgo personal y necesita ayuda para adaptarse al nuevo entorno”, explica Mastrangelo.
Más allá de estos episodios, subyacen otros problemas que, lejos de encontrar solución, se aferran cada vez más a la mesa de los boards. 

Deudas pendientes 
En 2010, un estudio de la cátedra PwC, de Gobierno de las Organizaciones, de IAE Business School, reveló que, entre 2008 y 2009, el 80 por ciento de las empresas que rindió cuentas ante la CNV no evolucionó en sus buenas prácticas de gobierno corporativo. En muchos casos, presentaron el mismo informe que el año anterior. El contexto no es muy distinto al de hace una década. A los clásicos problemas del directorio –puja de intereses, bajo nivel de profesionalismo entre los directores, formalidades que se cumplen a destiempo–, se suman otros issues que traban el funcionamiento de las cúpulas directivas. 
Un tema en el que no existen reglas únicas es la remuneración de los miembros del directorio. Hay ocasiones en las que el estatuto de la sociedad establece sus honorarios. Pero, en la mayoría de los casos, “se definen en la asamblea anual de accionistas que trata los estados contables de la sociedad”, asegura Cervio. En 2010, YPF asignó $ 13 millones para repartir en el directorio –tiene 14 directores y 5 síndicos–, mientras que en Siderar –11 directores–, el monto alcanzó los $ 5,6 millones, según los informes de estados contables que presentaron ambas empresas ante la CNV.

“Se puede pagar una suma fija o variable, en función de las ganancias de la empresa o de las tareas realizadas por cada director”, explica el socio de Baker. Pero aclara que no ocurre lo mismo con empresas familiares: “El director prefiere no retirar un honorario porque, generalmente, es accionista y, como tal, privilegia hacerlo en forma de dividendo”.
Sancionada en 1972, la Ley 19.550, de Sociedades Comerciales, que regula el accionar de los directorios, surgió como reacción a los casos de vaciamiento de empresas que tuvieron lugar en los ’60. El objetivo era que los directores asumieran mayores responsabilidades. Y tuvo éxito. 

“Los directores viven en libertad condicional y experimentan una amenaza patrimonial y jurídica constante”, afirma Carrera, quien participó del informe del IAE y PwC. Según Marchionna Faré, la falencia está en la legislación: “Fallos y leyes del ámbito laboral e impositivo hicieron que las responsabilidades de los directores se extendieran más de lo debido. Así, se distorsiona el sistema”.

Como consecuencia de esto, varios directores discuten la posibilidad de emitir acuerdos de indemnidad (indemnity agreements) a su favor. “Se celebran en forma privada y funcionan como una especie de paraguas. Pero no hay antecedentes judiciales claros a nivel nacional que permitan garantizar la validez y ejecución de estos acuerdos”, sostiene Cervio.

Velar por los intereses de la sociedad o defender los del accionista, esa es la cuestión. Por ley, los directores están obligados a responder a los de la sociedad. “En la práctica, no se da lo mismo”, advierte Cervio. “Como son designados por el accionista, sienten una especie de lealtad malentendida”, continúa. Según Castañeda, los directores, generalmente, se inclinan por el interés de la sociedad “pero motivados por lo que le conviene al grupo de control”. Sobre todo, en las PyMEs y empresas familiares, en las que la entrada de directores independientes es muy baja. “Se auto-eligen entre los familiares, muchas veces, sin estar capacitados”, explica Caputo. Señala que, si bien esas personas figuran formalmente como directores, en la práctica, no se reúnen ni ejercen como tales: “Existe otro directorio, que es el que realmente toma las decisiones. En las PyMEs, este board ‘de papel’ es típico. Pero, cuando ya se pasó a la segunda generación, y se está en tránsito hacia la tercera, tienden a profesionalizar sus órganos de gobierno”. Carrera y Marchionna Faré resaltan que, cuando existe un buen mercado de capitales y las empresas creen que pueden salir a la Bolsa, se manejan con otro rigor. “A falta de esto, en la Argentina hay un incentivo menos para capacitarse y manejar bien la empresa desde el directorio. Chile y Brasil, en cambio, lo entendieron muy bien”, concluyen.

Cotizantes, familiares o PyMEs: pocas empresas quedan exentas de los déficits del board.



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