Cuando el tamaño no es importante

Cuando el tamaño no es importante

Cuáles son los desafíos que enfrenta en sus primeros años un estudio boutique. Los nuevos modelos de gestión y la competencia con los big players. 05 de Diciembre 2011
Los guían premisas no siempre escuchadas en el mundo legal, como la firme intención de mantener una estructura reducida, no abarcar más asuntos de los que podrán atender como desean e, incluso, validar otras formas de compensación más allá de la tarifa horaria. Los estudios boutique experimentaron una evolución en los últimos años a partir de la clásica imagen de la firma especializada en una sola práctica: hoy reúnen más de un área de experiencia en varios casos y se animan a darle pelea a los grandes en la captación de determinados asuntos, desde otro lugar. Con un aditamento: aunque sus costos son más reducidos, dicen que no salen a competir por precio, sino que “venden” la dedicación plena de cada socio.

“En un estudio boutique, la estructura no es lo más importante, ni lo que define la elección del cliente, sino el servicio híper especializado y personalizado”, afirma Florencia Heredia, socia fundadora de HOLT Abogados junto a Regina Oneto Gaona, María Laura Lede Pizzurno y María Paula Terrel. Lanzada al mercado a mediados de 2008, la firma está focalizada en asesoramiento en Minería y Recursos Naturales, Derecho Financiero, Administrativo y Corporativo, con orientación hacia la ejecución de proyectos en áreas reguladas.

“Estamos convencidas de que muchas compañías ya no buscan principalmente la estructura. Cambió el enfoque. Eso no quiere decir que los estudios grandes no tengan un rol que cumplir en este esquema, pero el mercado está abierto a otras formas de prestar el servicio”, amplían las socias, que atienden a clientes como Pan Global Resources, Potasio Río Colorado, El Dorado Gold, Grupo Macquarie y Chevron, entre otros.

HOLT está conformado por 12 abogados, número con el que dicen sentirse satisfechas para el volumen de negocios que maneja hoy la Argentina. “Si uno está en condiciones de prestar el servicio, el cliente no se fija en cuántos son”, aseguran, respecto de uno de los preconceptos que enfrenta una boutique a la hora de llevar una transacción. “No apuntamos a volumen, sino a asuntos donde, por la sofisticación requerida, el involucramiento del socio es absoluto”, responden. Oneto Gaona agrega otro punto de vista: un crecimiento en abogados implicaría más tiempo dedicado al gerenciamiento interno y una menor intervención jurídica de parte de las socias en cada detalle, un aspecto que, dicen, “no queremos resignar”.

Lede Pizzurno sostiene que el verdadero concepto de boutique implica, necesariamente, tomar el trabajo que se podrá hacer y dejar de lado el que no. “Con este esquema, tenés el cliente que elegís, no el que podés”, subraya. Esa definición las acompañó desde el minuto uno, junto a otra no menor: en materia de tarifas, acordaron no salir a competir por precio. “De eso no se vuelve”, resaltan.

Pacto inicial
Tener que decir que no por falta de tiempo –y ver pasar un asunto interesante– es uno de los dilemas a sortear por los estudios boutique que buscan escaparle al trabajo commodity. Pero hay otros. Para enfrentarlos, resulta crucial el pacto inicial de socios, señala Sebastián Córdova Moyano, name partner de Córdova Moyano, Francos, Gorbea, D’Aiello Abogados (CFGD). “La moderación de egos es clave”, agrega. CFGD colocó su placa en la entrada en marzo último, con una idea definida, explica el abogado: constituir un estudio donde, en pos de la eficiencia, cada socio –son cinco en total– llevara personalmente el tema, sin derivarlo a un senior. “Si un socio puede resolver una consulta en dos horas, ¿por qué va a pasar el asunto hacia atrás para que demore 20? Parecería ser que, cuanto más se tarda, mejor abogado se es”, dispara.

Inspirados en el modelo del estadounidense Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, que supo liderar los rankings de rentabilidad por socio en su país, los fundadores de CFGD –ex socios de Cárdenas, Di Ció, Romero & Tarsitano– optaron por un reparto igualitario de la torta. El objetivo: escaparle a la tentación de que cada socio acapare asuntos y se niegue a compartirlos con quien está más capacitado para responder,  modus operandi que –plantea el abogado– ocurre en las organizaciones donde se premia a cada partner según la facturación que genera. “Sin cross selling, no hay estudio”, sentencia.

De la firma estadounidense tomaron también el esquema de un asociado por cada socio, que los llevó a ser 10 profesionales. Y optaron por otro principio a la hora de competir: no cobrar por hora, sino por abono o proyecto. “El cliente está menos presionado, sabe que puede hablar con el abogado y no está corriendo la cuenta”, lanza Córdova Moyano.  Con clientes como Coto, Pluna, Avaya, Standard Bank y fondos de inversión del exterior, entre otros, CFGD apunta a especializarse por industria antes que por área de práctica, indican sus socios, más allá de que su foco está puesto en asesoramiento corporativo, financiero, regulatorio, agronegocios, tecnología y laboral.

“Se acabó el festival de fees. Hoy las empresas hacen mucho control de sus costos”, opina Mariano Fabrizio, socio de Dames, Fabrizio & Giovanetti, boutique de Derecho Financiero y Societario que abrió sus puertas a comienzos de 2008. “¿Qué vendemos? El producto que está demandando el cliente hoy: la hora del socio que da una respuesta inmediata. En estructuras grandes, el proceso suele ser mucho más largo”, describe.

Concentrada en banking y mercado de capitales, la firma tiene entre sus clientes representativos a la Corporación Interamericana de Inversiones (brazo financiero del BID) y a la Corporación Financiera Internacional (del Banco Mundial), a las que asesora en operaciones de financiamiento en la región –como préstamos sindicados y reestructuraciones, por ejemplo–. “Actuamos como un interlocutor que concentra el trabajo y se ocupa de elegir abogados en cada país para cerrar la transacción”, explica Fabrizio. El 75 por ciento de sus asuntos son fronteras afuera, en Colombia, Bolivia, Perú, Chile o Paraguay.

Mantenerse en pie
Para el abogado, el primer desafío que enfrenta un estudio boutique es sobrevivir los dos primeros años. Una tarea no menor, agrega, ya que no sólo deberá competir con las firmas grandes que aceptan reducir sus comisiones para no perder asuntos, sino con otros estudios similares que surgen permanentemente y no se ponen colorados frente a la palabra dumping. La práctica de mercado de capitales, justamente, vio crecer esa modalidad como ninguna otra en los últimos años.

“La boutique que hace dumping no tiene vida. Es irreal creer que se puede hacer un préstamo sindicado de US$ 50 millones por US$ 5000”, resalta Fabrizio, al ponerle números a lo sucedido en el mercado. Su estudio –que tiene una asociación estratégica con Dames Abogados, de Tandil– cuenta con 12 profesionales.

Resistir la presión de muchos gerentes de Legales que buscan una tarifa más baja porque saben que sus costos fijos son inferiores es una batalla casi diaria para este tipo de estructuras, comparten los consultados. Otro punto a tener presente es que la boutique no es un estudio chico que hace un poco de todo, con ansias de convertirse en grande cuanto antes.

“Lo primero que te preguntan en el mercado es: ‘¿Cuántos son?’, como si eso fuera un valor intrínseco en sí mismo”, reconoce Martín Caselli, fundador de Estudio Caselli, acerca del prejuicio que ronda en la cabeza de los propios profesionales. El abogado –que abrió su firma tres años atrás– sostiene que hay espacio para dar un servicio especializado en dos o tres áreas sin quedar encapsulado en una sola materia, y con un alto involucramiento del socio.

En su caso, la práctica está centrada en Derecho Comercial –con foco en contratos de distribución, su principal expertise– y Societario. La dimensión del estudio –siete abogados– no le impidió realizar operaciones de M&A ni llegar a inversores extranjeros, indica. Entre sus clientes actuales figuran Nextel, Petrobras e IFF (International Flavors & Fragances), además de otros estudios que le acercan interconsultas. “En una estructura boutique el socio está en todos los temas del cliente y descarga en su equipo sólo lo que es delegable. Eso pone un límite natural a la capacidad de absorber asuntos”, afirma Caselli. Y agrega que rechazó ofertas para fusionarse con firmas similares porque sólo implicaban duplicar estructuras. “La intención, hoy, es ser un poco más grande cuando los clientes lo demanden, sin abandonar la idea de boutique”, sostiene.

Así como sucede, a su modo, con una gran estructura full service, la apuesta por una boutique socio/s intensivos tiene sus riesgos. En condiciones favorables, las tensiones del crecimiento se harán notar y no siempre podrán ser resueltas a través de la contratación de un senior. Rafael Salaberren Dupont y Sebastián López Sansón, socios de Salaberren & López Sansón Abogados (S&LS) –fundada hace dos años–, dicen tenerlo claro. “De entrada definimos que la cartera de clientes sería lo más grande posible sin resignar calidad. La contra de este tipo de organizaciones es que no son escalables”, afirman.

S&LS centraliza su actividad en Corporate/Financiero y Tributario, dos prácticas que los socios ven como complementarias en los tiempos que corren. “Es muy común prestar un servicio corporativo y financiero sin tener al fiscalista sentado en la mesa desde el principio. Acá discutimos el 80 por ciento de los asuntos”, indican. Con 10 abogados, atienden a firmas como Expofrut, Tyson Foods, Brightstar y Multigrain, además de personas físicas. Su cartera ronda los 35 clientes.

“Quien esté pensando en armar una boutique debe asumir desde un principio que montará una organización que no aspirará a crecer en número”, afirma Salaberren. “Pueden pasar años y seguir con 10 abogados, lo cual no significa que a uno le vaya mal, sino todo lo contrario, si se mide la rentabilidad”, insiste.

Los socios admiten que uno de sus temores al iniciar el proyecto era que un cliente extranjero, frente a la disyuntiva de contratarlos o no, optara finalmente por una marca reconocida para “cubrirse”. Aseguran que no les pasó. “Cuando tienen referencias, no se guían hoy por eso”, dicen. Para determinado perfil de asesoramiento, al parecer, el tamaño no es lo más importante.



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