Crecer más allá del core

Crecer más allá del core

Qué hay que tener en cuenta a la hora de comprar empresas alejadas del core business. Los casos locales e internacionales. Los riesgos. 23 de Julio 2010
Son operaciones que sorprenden. Los analistas se preguntan cuáles serán los pasos siguientes y muchos, incluso, dudan del éxito. No abundan los deals de este tipo porque, cuando las empresas salen de compras y adquieren compañías alejadas de su core business, hay muchos puntos a tener en cuenta. “Todo el mundo quiere crecer, pero solo una de cada 10 compañías logra sostener el crecimiento en el tiempo”, dispara Federico Eisner, partner de Bain & Company. 

La principal corriente de diversificación mundial se dio a mediados de los ‘70, cuando las compañías adquirían otras empresas completamente alejadas de su negocio. Por ello, no asombraba ver a una petrolera dueña de un estudio de Hollywood o una alimenticia volcada al rubro de medios. El objetivo: diversificar el portfolio de inversiones para los accionistas. Sin embargo, esto cambió en la década siguiente, cuando primó la especialización. “Son dos extremos filosóficos ya superados, porque hoy todos compran dentro de una estrategia global de sinergia, en la que las dos compañías suman más juntas que separadas”, asegura Patricio Rotman, director Ejecutivo de Finanzas & Gestión. 

En el mercado local, estos deals son minoría: del total de las operaciones de compra y venta de empresas el año pasado, 77 por ciento son de compradores estratégicos, según datos de Finanzas & Gestión. El resto corresponde, principalmente, a fondos de inversión, que tienen en su esencia la diversificación. Sin embargo, hay algunos deals locales que entran en la categoría de diversificación. Por caso, Cardón, que adquirió por US$ 4 millones El Noble Repulgue. O La Virginia, de té y café, que compró Giacomo Capelettini (el monto no trascendió). Tanto El Noble Repulgue como Giacomo pertenecían a Cepas Argentinas, dueña de Gancia y Terma, entre otras marcas. También está la compra de Radio del Plata por parte de Electroingeniería, estimada en US$ 8 millones en el mercado. Otros recuerdos que suenan son la adquisición del 20  por ciento de Gas Natural BAN por parte del Grupo Chemo, de la familia Sigman, más conocida por sus incursiones en el mundo de laboratorios (US$ 56 millones); o el ingreso de IRSA al Banco Hipotecario. 

En el plano internacional, General Electric (GE) diversificó sus negocios tradicionales e ingresó, por ejemplo, al mundo de los medios, con la compra de NBC. IBM, primero orientada al hardware, terminó desprendiéndose de ese negocio y viró hacia los servicios. O el gigante de Internet, Google, que adquirió compañías de cables y generadoras de electricidad. “En algunas empresas públicas, con excedente de caja o negocios maduros, se busca la veta por otro lado y entran a negocios donde no tenían pie. Los procesos también se dan al revés”, explica Ignacio Aquino, socio a cargo del área de Fusiones & Adquisiciones de PricewaterhouseCoopers. Por su parte, para Alejandro Carrera, profesor del área Política de Empresa del IAE, “siempre se busca un desarrollo y crecimiento, se exploran y generan nuevos aprendizajes que le devuelven algo a la compañía madre”. Para él, este tipo de diversificación, en la Argentina, existe sobre todo de la mano de grupos económicos. 

 Los riesgos
Claro que, para definir cuándo una adquisición está fuera del core business de la compañía, el paso anterior es definir, justamente, cuál es ese core. Eisner lo tipifica a partir de dos variables principales: “Mirar si la base de clientes es la misma y medir la estructura de costos”. Luego, suma tres complementarias: chequeo de la competencia, los canales y si las capacidades son –o no– diferentes. “A medida que te alejás, más diversificás. Pero también bajan las chances de éxito”, asegura. 

Para el ejecutivo de Bain, conviene no lanzarse a la diversificación sin antes aprovechar y maximizar el core. “Debería ser el primer paso antes de pensar en un crecimiento profundo. El error de muchas compañías fue perder el foco o exagerar las capacidades creyendo que los negocios era similares”, cuenta. Por caso, cita a Mattel –dueña de Barbie, entre otros productos– que adquirió la compañía de educación The Learning Company y luego debió venderla. O la cervecera Budweiser, que quiso pasar el mundo de los snacks y no lo logró. “Las compañías que crecen cerca de su core tienen más del 30 por ciento de probabilidades de éxito. A medida que te alejás del centro, caen a menos de 10 por ciento”, dispara Eisner.  A la hora de mirar la posible compañía a adquirir, Aquino, de PwC, recomienda hacer un análisis de posicionamiento, posibilidades de crecer, sinergia con los negocios existentes y el management que lleva adelante el negocio. “Cuando no se conoce el negocio en profundidad, el management es clave y conviene darle seguridad y espacio”, complementa.  Localmente, Rotman destaca que las adquisiciones no relacionadas suelen ser de los grandes grupos familiares, que buscan diversificar sus inversiones. “Las dos son estrategias válidas, pero comprar para hacer sinergia es el corazón estratégico de la empresa”, asegura. Aquino coincide: “Es raro ver que una compañía cambie de rumbo drásticamente. Hay cosas que uno podría pensar que no están en el core, pero siempre suelen haber sinergias o un hilo conductor que hace que tenga sentido explorar una alternativa no específicamente relacionada”. 

El caso Cardón-El Noble Repulgue es el más nombrado por los analistas dentro de los últimos destacados. El fundador y presidente de Cardón, Gabo Nazar, explica que no es la primera vez que abren los negocios. Por ejemplo, la marca está involucrada en la construcción de barrios de urbanizaciones, un proyecto de un centro comercial en Tierra del Fuego, una empresa agropecuaria y un restaurante. “La gastronomía era un tema que siempre nos había interesado, pero lo teníamos desarrollado sólo en un nicho y queríamos ir a la venta masiva, así que cuando surgió la oportunidad, no lo dudamos”, asegura. Y completa: “Lejos de pensar en la diversificación como un problema, hay sinergia, como estrategias de marketing en conjunto. Las marcas comparten muchos valores”.
 



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Videos