Comunidad: nuevos rumbos para una inversion clave

Comunidad: nuevos rumbos para una inversion clave

Un repaso de las tendencias más destacadas, que marcan el camino de los programas que empresas y fundaciones llevan adelante en el terreno social. Desintermediación, alineación con el negocio, focalización y medición son sólo algunas de las prácticas que ya marcan la gestión cotidiana, en la relación con este grupo de interés clave. 06 de Octubre 2010

Si bien, con la explosión de la RSE, la inversión social pasó a ser un plato más dentro del menú de comportamiento responsable de las empresas, esta práctica sigue siendo una herramienta vital para relacionarse con un stakeholder clave: la comunidad. De hecho, ninguna compañía, especialmente aquellas productivas con impacto territorial directo, pueden darse el lujo de no tener en el radar a este grupo de interés, que, en definitiva, es quien muchas veces tiene en sus manos el futuro reputacional de una empresa.

Claro que las mismas estrategias de inversión social han ido evolucionando, de la mano del cariz más sistemático y profesional que ha ido aportando el auge de la RSE, sumado a la madurez propia de esta práctica. Los cambios que se han producido en la gestión cotidiana de proyectos sociales y comunitarios, en este último tiempo, no han sido menores, aunque el nivel de avance sigue siendo muy dispar de empresa a empresa.

¿Sin intermediarios?
Una de las principales transformaciones tiene que ver con la profesionalización de los equipos dedicados al área de Comunidad, en el interior de las empresas. La fórmula parece ser sencilla: más gente y más profesional.

Este cambio tiene un impacto directo en la vinculación de la compañía con el tejido social, dejando muchas veces de lado a los intermediarios de siempre. “Las fundaciones corporativas y las empresas comenzaron a hacer los programas por sí mismas. Antes, el inversor social sólo ponía la plata y una ONG ejecutaba el proyecto. Se podría decir que, hoy, se registra una oenegización de los donantes”, define Cecilia Barbón, directora Ejecutiva de la Fundación Acindar.

Desde su rol de consultor, Fernando Esnaola, coincide. “Especialmente, en fundaciones corporativas, creció el número de iniciativas propias. Ya no se responde tanto a proyectos de terceros, sino que suelen armar los proyectos ellas mismas.”

Esta tendencia puede derivar en dos posibles lecturas. Por un lado, puede pensarse que algunas empresas tuvieron malas experiencias y no confían en la gestión de algunas ONGs, que muchas veces no hablan el mismo idioma corporativo. Otra visión más positiva hace pensar en un mayor involucramiento y compromiso por parte de las compañías, que ya no se limitan al trabajo de escritorio sino que salen al campo a interactuar con la comunidad.

“A quienes trabajamos en RSE nos gusta estar en contacto con los beneficiarios, es una motivación extra. Y a la gente le gusta que la empresa vaya al lugar y no sólo financie. Marca el quiebre de la filantropía a la gestión de programas”, analiza Roberto Dabusti, coordinador de RSE de LAN.

Este rol de trabajo de campo también está siendo ocupado de manera creciente por consultores, que dan apoyo a aquellas empresas que tienen estructuras más pequeñas. “Por algunos errores de las entidades, en la parte de gestión, muchas firmas optan por contratar consultores, que hablan su mismo idioma, a la hora de hacer una intervención directa en la comunidad. Esto se da sobre todo para el desarrollo local, donde las organizaciones de la zona pueden no estar muy profesionalizadas”, destaca Verónica Staniscia, responsable de Relaciones con la Comunidad de Shell Latinoamérica-Región Sur.

Esta creciente tendencia no implica, por supuesto, que las ONG no sigan siendo uno de los actores preferidos para desembarcar en el terreno social. “El manejo de algunas relaciones lo toma hoy la empresa. Pero hay cierto trabajo territorial que se sigue haciendo en alianza con el Tercer Sector. No porque los equipos internos no tengan hoy las competencias, sino por falta de tiempos o superposición de tareas”, explica Beatriz Anchorena, directora Ejecutiva de Fundación Compromiso.

Cambio de mirada
Otro de los grandes cambios que se registró en el último tiempo tiene que ver, básicamente, con la mirada, a la hora de intervenir en el terreno social. Lejos del asistencialismo y de las conductas reactivas de antaño, hoy, se trata de apostar a cambios más profundos y estratégicos. “Se pasó de la emergencia y la asistencia al fortalecimiento y empoderamiento. Ya desde la concepción se busca que el otro protagonice y no que sea un beneficiario pasivo”, resume María Amelia Videla, gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos de Manpower.

Hoy, se busca generar un impacto bien concreto, especialmente en la transformación de las personas. Por eso, las temáticas abordadas pasaron de los grandes temas universales, como puede ser Vivienda, a focos más puntuales de trabajo como, por ejemplo, lo es el poder transformador del hogar. “El propio término de inversión social habla en sí mismo de un determinado nivel de madurez”, resume Dabusti.

De todas maneras, algunos especialistas aseguran que aun falta una visión más estratégica. “Muchas empresas siguen trabajando con una visión de más corto plazo, aunque den continuidad a los programas. La propia compañía es la que muchas veces que no se permite parar para hacer una planificación más estratégica. Muchas veces, no aplican los principios de rigurosidad que usan en el negocio para el área social”, razona Esnaola.

Focalización, divino tesoro
De la mano de esta nueva mirada, las empresas también profundizaron la focalización en determinadas áreas temáticas o programas específicos, otro signo de evolución natural de la inversión social en la comunidad.

Ya no se trata de multiplicar iniciativas al por mayor, sino de concentrar la energía en algunas áreas e iniciativas emblemática. “Los recursos son escasos y los problemas son crecientes. Todos nos preguntamos sobre el impacto de lo que hacemos y cuál es la manera más eficiente de lograr resultados”, explica Barbón desde Fundación Acindar.

La eficiencia de recursos monetarios y humanos, en busca de generar el mayor impacto posible, parece ser el nuevo mantra. “La gran pregunta es cómo mover el amperímetro. La tendencia actual pasa por apostar a una línea de trabajo determinada, por lo menos, por un plazo de cinco años. Todo lo que implique planificación estratégica mejora la calidad de la inversión”, detalla Anchorena.

La apuesta a una línea de trabajo específica podría decirse que hoy es la regla. Sin embargo, la explosión de innovación e ideas, que se vio hace un tiempo, cuando cada empresa buscaba su lugar en el terreno social, parece haber dado paso a una etapa de consolidación y amesetamiento.

“Muchas empresas encontraron su nicho y no se aventuran a nuevos desafíos. Hubo una explosión inicial viendo dónde podían poner su impronta. Hoy, el que encontró el modelo de concurso de proyectos, por ejemplo, no se mueve de ahí. También es cierto que si tenés buenos resultados en una línea, no cambiás de dirección. Por eso, la mayoría sigue manteniendo los mismos proyectos de los últimos cinco años”, analiza, desde su experiencia, Staniscia.

Claro que muchas empresas siguen combinando su apuesta a lo estratégico con algunas cuestiones más puntuales y asistenciales. En muchos casos, esto se debe a una sencilla razón: es difícil salir de proyectos que se vienen apoyando hace un tiempo, aunque el trabajo haya quedado fuera del foco estratégico elegido. “Ahí, hay dos posibilidad: salir o volverlo más estratégico”, agrega la especialista de Fundación Compromiso.

La focalización muchas veces, también, obedece a otro mandato: alinear el trabajo de inversión social en la comunidad con el core business. En este caso, el razonamiento también es sencillo: si los recursos son escasos y el poder de incidir en la realidad es acotado, ¿qué mejor que hacerlo donde la empresa tiene posibilidad de aportar un mayor valor agregado?

Un claro ejemplo es de esta tendencia es Manpower, que hace tiempo viene trabajando en problemáticas vinculadas a la empleabilidad. “En nuestro caso, el trabajo siempre estuvo atado al core business. Creemos que es ahí donde tenés una mayor posibilidad de incidir”, explica Videla.

Por eso, en muchos casos, distintos players de una misma industria apuntan a trabajar la misma temática. “Hay una tendencia a alinear esta inversión con el negocio y apuntar a temas ligados a la industria, en los que uno puede aportar más. Si sos una telefónica, podés trabajar en brecha digital. Y una aerolínea tal vez apuesta al turismo sustentable”, ejemplifica Dabusti, desde LAN.

El desafío de la medición
Pese a la gran evolución y profesionalismo que ha ido ganando el terreno de inversión social en la comunidad, todavía quedan algunas asignaturas pendientes. La medición del buscado impacto parece ser una de ellas. Si bien se ha ganado mucho en esta materia, aun queda un largo camino por recorrer. “Es una gran deuda pendiente. La gran pregunta es cuánto le cambiamos la vida a la gente, más allá de medir horas de trabajo o beneficiarios. Hay que lograr que la medición muestre éso y no quede en impresiones”, sueña la ejecutiva de Manpower.

Claro que esta herramienta no sólo es clave para ver el poder de transformación social concreto que tienen las iniciativas de la compañía. También es vital para negociar internamente la existencia y crecimiento de los programas. “Mostrar en cifras es fundamental en el mundo corporativo para poder comunicar y también justificar el presupuesto”, reconoce Dabusti.

Pero que la medición no abunde no es casual. Tiene una explicación bastante sencilla. “Siempre se lleva una parte del presupuesto, pero, en proyectos pequeños, es tan caro como el proyecto en sí mismo y no tiene sentido. Muchas veces, se privilegia la inversión directa y no se asignan recursos a estas cuestiones”, reconoce Anchorena.

De todas maneras, hubo algunas ayudas externas que facilitaron la rendición de cuentas y permitieron sistematizar un poco la medición. “Lo que ayuda a que se mida más es que la mayoría de las empresas tiene reportes sociales. Eso facilita el establecimiento de indicadores”, reconoce Staniscia de Shell.

Detrás del tema de la medición también se esconde otro gran dilema o pelea de fondo: lo cuantitativo versus lo cualitativo. A la hora de encarar la medición de cuestiones sociales, esta dicotomía está siempre presente. Las palabras de una especialista en viviendas sociales ilustran a la perfección esta cuestión. “Puedo medir cuántas casas construimos, pero ¿cómo mido cuándo una casa se convierte en hogar”, se preguntaba hace poco en un foro del sector.

“Es cierto que en el terreno social, en algún punto, todo es cualitativo. Pero es una tentación decir que lo cualitativo no se puede medir. Hay maneras de hacerlo, pero no todo pasa por una regla o una balanza”, explica Barbón, desde una compañía como Acindar, en la que los ingenieros exigen sí o sí mediciones concretas.

Desde Fundación Compromiso, Anchorena también aboga por aceptar este desafío e ir más allá de las dicotomías clásicas. “Hay alternativas de herramientas para incorporar lo cualitativo, aunque no tengan la síntesis que te producen los números. No es fácil pero se puede hacer de manera rigurosa. No se trata de poner testimonios sueltos”, detalla.

Tejiendo redes
La asociatividad es otro de los temas en los que si bien se ha avanzado, todavía queda mucho por hacer. La articulación uno a uno, entre el sector público y privado ha dado algunos pasos, sobre todo en iniciativas locales en las que empresas y municipios logran llevar adelante iniciativas concretas. Pero, si se trata de sumar las voluntades de distintas empresas a una misma causa, las cosas cambian, salvo contadas excepciones. “Hace 10 años ya se hablaba de redes, algo debe andar mal”, recuerda Staniscia.

“Hay tendencia al individualismo en las acciones de las compañías. No conozco, por ejemplo, parque industrial que encare acciones conjuntas”, reconoce Esnaola. Desde Manpower, Videla se suma al análisis. “Existe una gran dispersión de esfuerzos y recursos. También hay una cuestión de protagonismo y a veces resulta difícil poner dos marcas al lado, incluso aquellas que trabajan temáticas y enfoques parecidos. Pero son deudas que hasta nos cuestan como país. Refleja cuestiones más macro a nivel sociedad: cada uno tira para su lado”, razona la ejecutiva.

Algunos espacios que articulan al sector público con varias compañías a la vez han dado algunos buenos resultados, aunque por ahora se trata más bien de iniciativas aisladas. Claros ejemplos son la Red de Trabajo Infantil, motorizada desde el Ministerio de Trabajo, donde empresas competidoras trabajan codo a codo. O las mesas de trabajo del Pacto Global, que también aglutinan a empresas de lo más variadas.

Sin embargo el potencial de la asociatividad es aun mayor y abre puertas impensadas. “Las organizaciones internacionales dan más fondos cuando trabajás en red. Así se abre un espectro de recursos impresionante”, agrega Stanisicia, desde Shell.

Aunque muchos no tomen conciencia, en la formación de redes podría residir la respuesta a muchas de las plegarias de los equipos de Comunidad: impacto, impacto, impacto. Es que, teniendo en cuenta la limitación de los recursos individuales, la alianza con otras empresas y organismos, sumado a la disponibilidad mayor de fondos internacionales, podría generar una verdadera diferencia en la transformación del terreno social.



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