Cómo vender a un mundo en crisis

Cómo vender a un mundo en crisis

Pese a la caída de la demanda y el aumento de costos internos, a la hora de hacer números, las pymes exportadoras prefieren resignar rentabilidad a perder clientes internacionales. Estrategias, experiencias y consejos para capear lo peor de la crisis externa. 02 de Septiembre 2011

Cuando se lanzó Gota Water, en 2008, la empresa exportó el 100% de su producción de agua mineral natural orgánica, extraída a 80 metros de profundidad del extremo sur del Acuífero Guaraní, en Entre Ríos. A partir de la crisis de 2009, el foco del emprendimiento fue virando al mercado interno y ahora esperan cerrar 2011 clocando en el exterior entre 30 y 35% del total producido. Con la nueva crisis mundial en su apogeo, la firma vuelve a evaluar sus cartas: “Esperamos que haya una baja por el nivel de endeudamiento que existe en los países europeos y en los Estados Unidos. Amén de eso, todos los productos premium tuvieron un repunte en el último año”, dice Leo Soifer, presidente de la firma. “Estamos repriorizando mercados en el exterior. Queremos seguir fuerte en Europa, donde nuestro producto es más competitivo por el tipo de cambio, dar importancia a Asia y Medio Oriente, a los vecinos de Sudamérica que tienen un potencial muy amplio y no tanto a los Estados Unidos. Siempre hubo crisis. Pero crisis es cuando no tenés producto, ni marca, ni clientes, ni mercado”, define el joven empresario.

Según datos de la consultora DNI (Desarrollo de Negocios Internacionales), dirigida por Marcelo Elizondo, en la Argentina hay inscriptas en la Aduana unas 14.300 empresas como exportadoras de bienes. Entre 2001 y 2011 las exportaciones pasaron de u$s 26.400 millones a u$s 68.500 millones (+160%). La mayor dinámica de las exportaciones se vio en los primeros dos tercios de la década, mientras que las importaciones crecieron en el último lustro, y en particular en 2010.

Las pymes argentinas que venden sus productos y servicios fronteras afuera, se enfrentan hoy a un mundo convulsionado por la amenaza de recesión, en particular en Europa y los Estados Unidos. Ante el dilema de qué hacer ante la caída de la demanda internacional, el aumento de los costos locales, hasta dónde resignar rentabilidad para mantener mercados tan dificultosamente ganados, empresarios pyme y expertos analizan el contexto.

“Cuesta mucho abrir mercados, posicionarse, consolidarse y establecer credibilidad. Desde que se hace el primer viaje para abrir un contacto, pasan entre seis y nueve meses hasta la primera operación. Por eso es importante generar una relación de largo plazo”, explica Soifer. En las góndolas europeas, Gota es más competitiva, por costo, que otras aguas premium: una botella de medio litro se consigue por 2 euros contra los 5 euros que cuesta, por ejemplo, la noruega Voss. “Queremos exportar cada vez más y llegar, en 2013, a 50% y 50%. Mientras tanto, estamos teniendo una comunicación muy fluida con los clientes, sobre todo de Europa, para entender cómo ven ellos la crisis”, dice el empresario que produce 150.000 botellas al año y anticipa, además, que están desarrollando productos un poco más masivos y ecológicos.

Las Penélope se dedica al diseño y producción de piezas de bijouterie y accesorios de moda en cuero, piedras semipreciosas, cristales, vidrios, hilos de cobre y plata. “Es una cuestión de precios. Tenemos que llegar al exterior con precios buenos, excelente calidad y productos originales para tener permanencia. Hoy preferimos sostener los mercados ganados, mientras no me signifique perder plata”, acota Isabel Inchauspe, dueña y creadora de la firma que exporta alrededor del 30% de la venta mayorista y tiene una facturación anual de $ 650.000.

Oportunidad y crisis
A partir de 2008, la Argentina se volvió menos competitiva por costo, lo que obliga a los empresarios a ponerse más creativos. “Las grandes oportunidades no se dan sólo cuando se abren nuevos espacios sino también cuando se producen cambios en las condiciones de configuración en un sector ya maduro. Por ejemplo, durante la crisis de 2008, con un grupo de empresas exportadoras nos entrevistamos con el gerente de Compras de frutas de Wallmart en Europa. Su proveedor turco acababa de dejar de venderles, ante el corte del crédito. Ahí se abrió una oportunidad para empresas argentinas. La enseñanza es que si ya se tienen negocios en algún lugar, no hay que dejarlos como hizo el turco”, sugiere Marcelo Elizondo, ex director ejecutivo de la Fundación Exportar.

Según Elizondo, otro de los atributos competitivos necesarios para dar el salto cualitativo exportador en el nuevo escenario es la reputación. “En tiempos de crisis no vale tanto el contrato legal sino el relacional, se desarrollan valores intangibles como la confianza entre las partes. La reputación es un valor para desarrollar en estos momentos. Si es necesario, hay que ganar el 10% de lo que se obtenía, y considerarlo como el pago de una prima de seguro”, recomienda.

De esto da fe Inchauspe, de Las Penélope: “El costo de abandonar un cliente puede ser alto. En Francia, por ejemplo, se trabaja con la confianza y, si se pierde un cliente, es muy difícil recuperarlo. Si estás en una tienda departamento grande y lo perdés, sin duda te quemás con los demás clientes. En algunos países funcionan muy bien las recomendaciones y si quedás mal con un cliente, seguramente se enterarán los otros”, dice. La emprendedora está planificando la inversión de unos u$s 10.000 por la participación en cada una de las próximas ferias internacionales con el fin de abrir mercado: la feria Accessorie Circuit Intermezzo, en New York, y la Premiere Classe, en Francia. La firma tiene nueve años en el mercado y cuenta con seis empleados.

En la lista de factores de éxito a desarrollar en este entorno también están la innovación, un marketing planificado, asociativismo, diferenciación, arquitectura de vínculos y estrategia comercial. “Más del 90% de las empresas que exportan en la Argentina son pymes que venden al exterior menos del 20% de su cartera. Son firmas que tienen buenos números en el mercado doméstico, lo que les da margen para mantener la relación con el exterior. Porque, además, exportar permite el acceso a vínculos, a la innovación, a nuevas tecnologías, al crédito. Es un ambiente virtuoso”, concluye Elizondo.

Corven es una autopartista que exporta amortiguadores desde 1996, a más de 35 países. El 60% de su producción va al exterior. “Las crisis mundiales siempre han afectado nuestra relación comercial con otros países en mayor o en menor medida. Por ejemplo, en Egipto, por su crisis social, o en Venezuela, por su crisis jurídico económica, hemos tenido que cambiar las condiciones comerciales y pasar de vender a 60 días, por venta al contado. Pero nuestra política es permanecer al lado del cliente para un negocio duradero; nos adaptamos para flexibilizar condiciones comerciales y operatoria”, sostiene Pablo Marangoni, Gerente de Comercio Exterior de Corven Autopartes. “A pesar de la reducción de márgenes hemos seguido trabajando y buscando alternativas creativas para mejorar el negocio”, agrega. Aún crisis mediante, aseguran desde la firma, se encuentran en medio de un ambicioso plan de expansión que tiene como principal objetivo algunos países de Europa del Este, Australia y Canadá.

La estrategia de sostenimiento de mercados en un contexto recesivo depende del tipo de producto o servicio que la pyme comercializa. “Uno de los elementos más importantes será la renegociación de los pagos. Es muy probable que en los próximos meses muchas pymes deban flexibillizar la condición de venta de sus exportaciones. Esta decisión no debe obviar el resguardo de cobro que tal vez en las ventas anteriores no fue considerado atento a que los volúmenes de venta”, dice Daniel Oscar Iglesias, Coordinador del área de Derecho y Negocios Internacionales del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (IUEAN). “Es muy probable que reaparezcan instrumentos para garantizar los pagos, y la letra de cambio avalada se presenta como atractiva, para no aumentar los costos operativos de los importados que atraviesan dificultades”, añade.

Universo Garden Angels exporta desde 2004 el 30% de sus productos de cosmética para el bienestar emocional y corporal. Los principales destinos son: Brasil, México, Chile, Bolivia, Paraguay, Colombia, Venezuela, Arabia Saudita, Emiratos Arabes y, próximamente, España. “Se podrían afectar las ventas a México o España en el corto plazo, si bien los fundamentos están sólidos y la crisis es más de confianza que estructural. Pero hay mercados emergentes que, el año pasado, han tenido tasas de inflación en dólares cercanas al 20%. Trabajando creativamente se pueden mantener los mercados externos. Nosotros seguimos invirtiendo fuerte en el canal y participando en ferias importantes del sector. Hay mucha capacidad exportadora para las empresas que exploten negocios de nicho y las que agregan valor en las MOA”, dice Mónica Verdier, presidenta de la marca.

Resistir
Una pyme exporta por razones distintas a las de una gran empresa: diseño, diferenciación, adaptabilidad de su producto. “La pyme vende una solución. Y eso es muy costoso de sustituir. Los negocios exitosos tienen que ver con el mediano o largo plazo. Hay que sostener más allá del corto plazo los vínculos con el mundo”, recomienda Elizondo.
También Elvio Baldinelli, director en la Fundación Standard Bank, aconseja resistir. “Hay que aguantar. En los países desarrollados el lema es no modificar los precios, en lo posible. En la Argentina hay un cambio de cultura, porque se aprendió que si uno dejó de exportar es difícil compensar con el mercado interno. Además, lo primero que se pregunta a un proveedor es adónde vende. Es importantísimo tener una referencia y mantener el cliente afuera. La alternativa es, tal vez, bajar la entrega y ganar menos”, sugiere.

Para Marcelo Wiñazky, docente de Comercio y Negocios Internacionales de la Universidad de Palermo, los objetivos de una pyme exportadora en este contexto deberían ser: conservar los clientes que ya tiene, no ajustar la lista de precios de la misma manera que se ajustan en el mercado interno, resignar margen, brindar el mejor servicio posible (entregas más rápidas, apoyo de material publicitario, visitas al cliente, servicio y apoyo técnico, personalización del packaging, adaptación del producto al mercado de destino, alguna alternativa de financiación, aceptar hacer envíos no tan grandes. “En definitiva, cuesta más hacer un cliente que conservarlo. El mercado internacional es estratégico; el mercado interno sigue funcionando bien y ayuda a sostener el cliente externo. Se trata de sentar las bases para que cuando las cosas mejoren, sobre todo en manufacturas de tipo industrial donde hay mucha competencia, el mercado esté abierto”, concluye.

La creatividad en el nuevo escenario es clave. Un ejemplo es el de Dealandia. La firma nació en 2010 con una propuesta simple: agrupar los cupones de ofertas en un solo sitio y presentárselas a los usuarios según su perfil. En menos de un año, opera en México, España y Argentina. “Creo que la crisis no va a afectar la relación comercial con otros países. Puede pasar que el nivel de consumo disminuya, pero tenemos costos operativos muy bajos. Además, podemos regular la inversión en cada país, dejando por ejemplo de invertir en marketing o publicidad. Estaríamos presentes pero sin inversión; porque perder un cliente internacional importante significa un costo muy alto”, dice Diego Sternberg, presidente y CEO de la firma que tiene, desde su nacimiento, el objetivo expandirse al mundo. Hoy cuenta 50.000 usuarios y prevé cerrar 2011 con una facturación de u$s 400.000
Mientras tanto, hay que tener en cuenta que la crisis no va a afectar a todos por igual. Compensar, flexibilizar, innovar y resistir parecen ser las claves para salir fortalecido de la crisis.



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