Cómo mejorar la rentabilidad

Cómo mejorar la rentabilidad

Consultores y empresarios brindan herramientas de planificación financiera y dan pautas sobre cómo mejorar los resultados de la empresa. Consejos para incrementar la competitividad, en tiempos de volatilidad y cambio constante. 01 de Diciembre 2011

Dusen, empresa de capital argentino dedicada a la producción, comercialización y molienda de especias y condimentos aspira llegar a los $ 8 millones de facturación a fines de 2011. Caja y bancos, stock, crédito a clientes, obligaciones con proveedores y bienes de capital son parte del conjunto de variables que monitorean para analizar la rentabilidad de la empresa. “La observación permanente de esos parámetros nos permite conocer si el resultado de la operación es positivo e ir ajustando rápidamente en caso de ser necesario”, opina Gabriel Duranti, director de la empresa.

Hoy, más que nunca, mejorar la rentabilidad del negocio es fundamental para enfrentar de forma competitiva las condiciones cambiantes del mercado. En Dusen, el volumen de facturación -que este año fue récord para la compañía- es uno de los factores a los que prestan atención, aunque no es el principal. “Nuestro mayor esfuerzo está orientado a bajar los costos de producción con la incorporación de tecnología y eficientización de procesos y a mejorar los precios de compra de los productos a comercializar”, señala Duranti y explica que están en pleno proceso de integración vertical donde parte de los productos que comercializan son producidos, elaborados y procesados por ellos mismos.

Señala, además, que la atención al margen neto sobre ventas y la rotación de los productos son indicadores claves para tomar la decisión de cambiar los precios.

Los precios de plaza para un producto de calidad equivalente es el factor determinante a partir del cual fijan el precio de cada producto. “Nunca fijamos nuestros precios mirando hacia adentro sino hacia fuera”, sintetiza. “Es por eso que evitamos la comercialización de productos en los que no somos competitivos, ya que tienen escasa utilidad sobre ventas”, enfatiza Duranti y remarca que prefieren concentrar esfuerzos en producir para ser competitivos y mejorar el margen sobre ventas.

Cuando la competencia y los costos crecen, al tiempo que escasean los recursos financieros, los empresarios pyme se ven empujados a ajustar su estrategia financiera. “Para planificar financieramente, es necesario que el empresario conozca la velocidad con que la empresa transforma sus stocks en ventas y, luego, en cobranzas”, opina Diego Fainburg, director Ejecutivo de la Escuela de Negocios de MateriaBiz, donde además es profesor del programa Conoce la rentabilidad de tu empresa. Sostiene que conseguir un financiamiento de un período mayor a la velocidad con que la empresa cobra sus ventas le permitirá al emprendimiento sobrevivir en el tiempo. “Acelerar el tiempo de transformación de los stocks, en ventas y luego en cobranza incrementa la rentabilidad del proyecto”, sintetiza Fainburg.

“En ciertas ocasiones, la maximización de las ventas no sólo reduce la rentabilidad de la empresa sino que la puede llevar a un serio riesgo financiero”, advierte el directivo y define el crecimiento como principal factor de “muerte” de la empresa pyme. La realidad muestra que la poca planificación financiera y la falta de conocimiento en la materia llevan a que seis de cada 10 pymes quiebren en su momento de mayor crecimiento. Explica que la intuición del empresario lo lleva a creer, erróneamente, que si aumenta la cifra de venta con una buena contribución marginal, será la rentabilidad quien financie el crecimiento. Y lo cierto es que la empresa debe pagar antes de cobrar y la pregunta que no se hace el empresario es quién financiará esta brecha hasta que se perciba efectivamente la cifra de venta.

“Cada vez más empresarios toman conciencia de la necesidad de capacitarse para sobrevivir”, opina Fainburg y explica que una vez que comienzan a gestionar a partir de análisis económicos y financieros están en condiciones de preguntarse cuánto deben o desean crecer.

Una vez calculado el límite al crecimiento, el empresario debe luchar contra su propia esencia con el objetivo de limitar el crecimiento en la cifra de ventas o conseguir financiamiento de largo plazo para hacer frente a esa expansión.

A partir de allí, los precios son, sin lugar a dudas, una de las herramientas que tiene la empresa para administrar la velocidad de crecimiento, tarea delicada que requiere la mayor cantidad de indicadores posibles. “Una empresa que crece demasiado rápido, tenderá a desequilibrarse financieramente”, sostiene el director de MateriaBiz. “Subir los precios le permitirá vender menos, incrementando su rentabilidad y equilibrando financieramente la empresa”, propone. Sugiere, además, que las empresas que no estén aprovechando todo su potencial, aceleren la velocidad de crecimiento de la cifra de ventas reduciendo sus precios. “Si bien así reducen el margen de contribución por unidad venida, pueden incrementar el resultado por el aumento de la cifra de ventas”, concluye Fainburg.

“La rentabilidad de una empresa se puede analizar desde dos dimensiones: el estado de resultados y el flujo de fondos”, sintetiza por otro lado Julio Fermo, profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT y socio fundador de Columbus Merchant Banking de Argentina, empresa fundada por los ex banqueros responsables de los negocios de Banca de Inversión de Citigroup en Argentina y Uruguay, con experiencia internacional y más de 350 transacciones por un valor aproximado de u$s 40.000 millones.

El empresario y académico opina que para alcanzar el éxito empresario, la rentabilidad medida por el criterio de lo devengado es una condición necesaria pero no suficiente. Entre las herramientas de planificación más utilizadas menciona el Ebitda (resultados antes de intereses, impuestos y amortizaciones) que es un indicador de ganancia operativa, y la utilidad neta, que incorpora el desgaste del activo fijo, el peso de los impuestos, y el costo financiero.

“Si esa rentabilidad no va acompañada por un flujo de fondos que permita lubricar la operación, será insostenible en el largo plazo”, aclara. Sugiere, entonces, medir la rentabilidad bajo un criterio de caja. Agrega, además, que en un contexto de fuerte crecimiento, los endeudamientos constituyen una amenaza que acecha los márgenes de rentabilidad si la compañía no encuentra mecanismos estabilizadores.
“Aquellas compañías que presentan un fuerte divorcio entre sus resultados contables y la generación de caja, se encuentran en zona de vulnerabilidad, sinónimo de riesgo”, declara Fermo.
Y explica que el tránsito hacia la zona de riesgo también presenta señales de alerta: el acortamiento de los plazos de pago por parte de los proveedores, la renuencia de los accionistas a realizar nuevos aportes de capital, las dificultades para renovar las líneas de crédito de corto plazo, el encarecimiento gradual de la financiación bancaria y la exigencia de garantías reales para acceder a financiamiento adicional, entre otros.

Por otro lado, describe al accionista como el proveedor de capital cuya pérdida máxima se limita al capital aportado, con participación plena en las ganancias. Por ello, la rentabilidad del accionista es función de la rentabilidad de la compañía, combinada con la estructura de capital (relación deuda / capital propio) escogida.

Al hacer mención a las áreas de la empresa, aclara que algunas contribuyen de manera directa a la obtención de resultados, en tanto otras lo hacen de manera más difusa. “La planta industrial más eficiente, si no cuenta con una fuerza de ventas agresiva, seguramente se quedará a mitad de camino del éxito”, ejemplifica Fermo.

Pymes en acción
Sergio Berman es director de Olmo, empresa argentina fabricante de bicicletas con 30 años en el mercado, que cuenta con un equipo profesional de Mountain Bike pero que también se ha desarrollado en áreas como fitness y motos.

La herramienta que utilizan para conocer su propia rentabilidad es el balance, que mantienen actualizado todos los meses. “Los valores e índices que obtenemos por unidad de negocio nos proporcionan información muy relevante para la toma de decisiones estratégicas en relación a la rentabilidad”, afirma Berman. De esta forma, el seguimiento de los costos de cada producto, que es el indicador particular que toman, es mensual. Como indicador general, toman la rentabilidad por unidad de negocio. “Las claves son la eficiencia en los costos y el conocimiento del mercado”, sintetiza el directivo de Olmos, empresa que actualmente cuenta con tres establecimientos productivos en Morón y 70 empleados. “Hoy, evaluamos nuestros costos pero también la posición en el mercado de nuestra marca, los atributos diferenciales de nuestros productos, los canales de venta y los clientes”, concluye Berman.

Adrián Kittner -director de eConsultora, empresa que asesora a empresas y organizaciones- enumera algunos indicadores para conocer la rentabilidad de la empresa: el balance de situación financiera, los estados de resultados, el flujo de caja, el punto de equilibrio, la tasa de retorno de inversión, el periodo de recuperación y el nivel de rentabilidad de cada negocio. También el grado de apalancamiento financiero, el margen de operaciones, y de utilidad.

“Me permiten ver rendimiento y capacidad de financiación, y el crecimiento sostenible, consecuente con el crecimiento de la demanda”, explica Kittner. “El crecimiento debe ir acompañado de una planificación adecuada, ya que la búsqueda del crecimiento por el crecimiento es un error estratégico grave”, afirma el directivo. Explica además que las empresas, al crecer rápido, tienden a absorber el efectivo existente con mayor rapidez de lo que se puede generar como utilidades adicionales. Sugiere entonces que las pymes tengan un presupuesto de efectivo para administrar los flujos de caja, que están abocados específicamente al dinero recibido y pagado y que son muy diferentes a los estados contables.

Gonzalo Santander, director de Merchandising de Staples Argentina- empresa proveedora integral de servicios e insumos de oficina- declara que en planificación financiera utilizan herramientas de corto plazo, enfocadas al seguimiento cotidiano de la compañía y a la evolución de las variables de margen y rentabilidad. “Diariamente también medimos el margen bruto de cada una de las unidades de negocio para tener referencias de la evolución del mes y proyectar los días que restan y los meses siguientes”, agrega.

Como variables de mediano y largo plazo, generan un P&L por negocio (estado de resultados) donde se focalizan en seguir variables como las ventas, el margen bruto, el nivel de gastos y de endeudamiento y la cantidad de órdenes, entre otros aspectos. Por último, utilizan indicadores como el retorno sobre el patrimonio neto, sobre las inversiones y sobre activos, también niveles de inventario e inmovilización de mercadería, entre otros.

“Entre las claves está el seguimiento diario de las variables de corto plazo y entender la rentabilidad de cada uno de nuestros clientes, para poder determinar el nivel de capacidad que la compañía está utilizando, tanto en recursos humanos como en recursos de planta, si fuese el caso”, agrega. El directivo destaca la importancia de entender por qué compran sus clientes y cuál es la propuesta de valor que más se adecua a sus expectativas.

También recalca que es clave tener claro dónde se generan los mayores gastos y como disminuirlos, ya sea utilizando las capacidades ociosas y detectando dónde generar valor a los clientes para poder captar un mayor porcentaje del mismo. “Comparaciones con el pasado, con el mercado, e índices como la evolución de cantidad de clientes con compra y evolución de los márgenes, nos van a indicar los topes de crecimiento de la empresa, obviamente considerando el contexto del país y en algunos casos, el global”, concluye Santander.



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