Cómo lograr la gestión por resultados

Cómo lograr la gestión por resultados

En los Estados Unidos, Best Buy y Gap fueron pioneras en implementar este tipo de gestión para con sus empleados.Qué ocurre en la Argentina, donde el modelo de cumplimiento horario sigue primando entre las compañías. 29 de Diciembre 2010
Cuando Steve Hance trabajaba en una empresa convencional, durante reuniones largas e improductivas fantaseaba con irse de caza o pesca. Pero desde que empezó a trabajar en Best Buy, el retailer líder en electrónica de los Estados Unidos, ya no tiene que soñar. Cuando es necesario va a la oficina y, con frecuencia, mantiene teleconferencias con sus compañeros y clientes, a veces, inclusive desde su lanchita. O perdido en el bosque. Nadie en Best Buy sabe dónde está. Y, a nadie, le importa.

El gigante de la electrónica se arriesgó a transformar una cultura regida por el reloj. El esfuerzo, llamado “Results-Only Work Environment” (ROWE), demolió el viejo dogma que equipara las horas de presencia física con productividad. El cambio fue juzgar el resultado y no el tiempo en el escritorio. Mandamiento número uno: “El trabajo no es un lugar adonde usted va. Es algo que usted hace”.

La idea nació de dos ejecutivas de Recursos Humanos de Best Buy, Cali Ressler y Jodi Thompson. Cuando empezaron la movida, los managers de modelo tradicional estaban furiosos. Las llamaban “subversivas”. Pero su revolución, que empezó como prueba piloto en un departamento, se extendió a otras áreas. Los supervisores fueron entrenados para cambiar su manera de pensar y enfocarse en los resultados de cada empleado. Al ver que la productividad creció hasta 35 por ciento, se sumaron otros departamentos. Hoy, casi la mitad de los 3500 empleados corporativos trabajan bajo ROWE.

Su éxito llevó a que Cali Ressler y Jodi Thompson fundaran su propia consultora, CultureRx. Allí, sonó el teléfono. Un llamado de Gap Outlet.

La compañía, subsidiaria de Gap Inc., gastaba años invirtiendo en mujeres líderes para perderlas después de su maternidad, al no poder encontrar un balance entre la familia y el trabajo (el 76 por ciento de su plantel es femenino, con una edad promedio de 34 años). El conocimiento y la experiencia se esfumaban. Y ver ese talento cruzar la puerta de salida era devastador. Hoy, los directores ya no escuchan acerca de citas con el médico o reunión de padres en el colegio. Las primeras incursiones en ROWE dieron una caída en la rotación de empleados del 50 por ciento.

Gap Outlet se embarcó en el trabajo basado únicamente en resultados. La metodología se expandió a 137 empleados de la casa matriz y ejecutivos de Merchandising, Diseño, Producción, Finanzas, Recursos Humanos e IT. Las tiendas no participan. 

Versión local
Si bien en la Argentina ROWE no existe como tal, el reloj flexibiliza y se apunta a mejorar el balance personal en pos de un mayor compromiso con la empresa. Las tecnológicas tomaron la delantera –aunque no son las únicas– y cada una tiene su estrategia para que el empleado se sienta a gusto.

Desde Microsoft, se autodenominan muy alineados con ROWE. “Todos los años, hay un proceso a nivel global donde se fijan los objetivos de la compañía para el año fiscal. Éstos aterrizan en distintos países hasta llegar a cada persona. Toda la tarea que hace un colaborador de la empresa está basada en eso. El resto importa poco. Si la gente está en la oficina, es anecdótico y a nadie le importa”, cuenta Guillermo Willi, director de Recursos Humanos de Microsoft Argentina y Uruguay. Para reforzar este concepto de trabajo, Microsoft está cambiando su esquema de oficinas. Hoy, cada persona tiene un puesto fijo asignado pero la remodelación apunta a otro concepto más moderno, como tiene la corporación en otras partes del mundo. El lugar se plantea como un espacio de colaboración y encuentro, más que un lugar de trabajo. Se ganarán espacios abiertos, se pondrán livings informales y puestos móviles y abiertos de trabajo.

En Lenovo, el empleado tiene objetivos y es evaluado cada seis meses. Su resultado es elegible a un bono de performance. Su work at home depende de la flexibilidad que maneja cada equipo de trabajo. Los únicos que no participan son quienes necesitan una infraestructura que brinda la oficina. “El 90 por ciento restante tiene disponibilidad para trabajar uno o dos días en la casa. Cada equipo de trabajo se organiza. Es un activo, en este tipo de compañías, a la hora de tomar personal. Es ideal trabajar por objetivos y el desafío tiene que ver con la legislación laboral local, porque, en la Argentina, hay que aggiornarla para poder acompañar esta tendencia”, afirma Ileana Berges, HR Partner de Lenovo LAS. También hay gente que trabaja desde su casa, gracias al teletrabajo, y pisa la oficina una vez por semana o, inclusive, al mes.

En Oracle, nunca existió un sistema de control de horarios y los líderes gestionan sus grupos por objetivos y resultados. Además, tiene políticas de home office. “En la medida que tus responsabilidades lo permitan, podés trabajar por períodos desde tu casa algunos días o todos. El uso de herramientas de web conference y chat también incrementa nuestra flexibilidad. En el importante equilibrio de la vida como una unicidad completa, tenemos un gimnasio en nuestras oficinas, administrado por uno de los principales referentes del mercado local, como así también servicio médico”, cuenta Carolina Florez, directora Senior de Recursos Humanos para Oracle Latinoamérica.

En la compañía, también hay un espacio para trabajar y reflexionar sobre la problemática del balance vida-trabajo y los desafíos particulares de las mujeres. Algo similar creó Manpower: un ámbito de escucha para compatibilizar la familia y el trabajo. Este comité de conciliación empezó a funcionar en 2008 y evaluó distintos grupos, como madres con niños, padres separados, jóvenes, personas afectadas al negocio rural o aquellas que tuvieran mucho tiempo de viaje al trabajo.

“Queremos ser atractivos para nuestra gente. Por eso, implementamos algunas prácticas mandatorias y otras consensuadas”, explica María Amelia Videla, gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos de Manpower. Por ejemplo, el empleado se toma un día libre en el mes de su cumpleaños; se otorga una licencia por paternidad de cinco días corridos (cuando la Ley exige dos); cuatro meses de licencia por maternidad; y licencia por adopción, entre otras. En las consensuadas, se puede lograr disminuir la carga horaria al volver de la maternidad; tener un horario flexible; y salir los viernes al mediodía, trabajando una hora más de lunes a jueves. Esta es una primera etapa para Manpower. Según Videla, ya se piensan otras políticas para mediano y largo plazo. “La satisfacción del empleado y la conciliación entre la vida laboral y familiar es un tema de agenda en todas las empresas”, sostiene.

Inclusive, a veces, la política es a nivel mundial para cada compañía. En Edelman, existe un programa global, “Living in Color”, que se practica también en la Argentina, y promueve que sus empleados tengan una vida personal rica en experiencias (sea en lo cultural, político o caritativo). Hay días de home office, un día libre durante el mes del cumpleaños, flexibilidad en el horario laboral y reducción de la jornada laboral durante el verano. Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom, cree que la mayor dificultad que genera el trabajo por performance es que hay que bajar las responsabilidades a objetivos claros y medibles. “En la Argentina, muchas organizaciones empiezan a trabajar de esta forma, esencialmente, los sectores de actividad más modernos, como tecnología, call centers, desarrollo de software, que son los que tienen mentalidad más abierta y trabajadores más jóvenes. Ya existen 200.000 personas que trabajan desde su casa para empresa de aquí o de afuera, con modalidad de este tipo”, señala.

Silvia Rodil, directora de la consultora Ghidini Rodil, conoce el movimiento que lideran Ressler y Thompson. “Este esquema tiene la mitad de la biblioteca a favor y la otra con muchas dudas. Si bien nos encaminamos hacia un nuevo modelo de pensamiento y estilo de vida laboral, que contempla mayor flexibilidad, ROWE aún no es aplicado en la Argentina, tal como lo conciben sus autoras. Hay adaptaciones. Pensemos que ROWE no es horario flexible, ni jornada más corta, ni viernes free, ni teletrabajo. Directamente, no contempla horas sino resultados logrados”, sintetiza la consultora.

“Muchas empresas dirán que trabajan por resultados. Pero, mientras tanto, miden el ausentismo y la llegada tarde. Tiene que ver con un cambio de mentalidad en relación a la confianza que se establezca hacia las personas. Salvo algunas excepciones, por ahora, el modelo es de supervisión antigua”, señala Gustavo Rodríguez, director de KR Consultores. 

The Google way of life
Experto en darle calidad de vida al trabajo, Google, en cambio, no se adhiere a esta filosofía de management, sino que tiene la propia: se busca que la persona esté en la oficina y contribuya al aprendizaje en común. Claro que la “oficina” está muy lejos de su connotación típica.

“En nuestras instalaciones, se estimulan muchas cosas más allá del trabajo puntual. Si bien fomentamos la flexibilidad, como que un empleado tenga la libertad de ir a un acto en el colegio de sus hijos, las citas con el médico, o escaparse a alguna clase o gimnasio cerca de la oficina en horario laboral, creemos que el crecimiento personal y grupal lo genera el hecho de compartir un espacio en común”, asegura María Florencia Porcaro, HR Business Partner de Latinoamérica de Google. Como ejemplo de su flexibilidad, cada empleado tiene un presupuesto para hacer algo, además de su trabajo. Muchos toman clases de remo al mediodía o cualquier otra actividad que enriquece la vida cotidiana. Pero la presencia importa. “Recibimos mucha gente de otras oficinas de todo el mundo y, a veces, con sólo compartir un almuerzo con ellos, aprendés un montón”, ejemplifica Porcaro.
El trabajo es por objetivos, que se fijan trimestralmente para coordinar y alinear los esfuerzos de todos, y, al momento de la evaluación, el gerente no sólo ve qué hizo la persona sino cómo. La comunicación y transparencia en los equipos es fundamental: todos pueden observar en el sistema los objetivos de sus compañeros e, inclusive, su schedule del día.

La meta de Google es que la gente se sienta en su casa, viviendo en un gran loft. Y vaya que lo logran: livings minimalistas con plasma, sala de juegos con mesa de ping pong y consola de video, sillón masajeador disponible 24 horas, sala de masaje con masajista en persona (el booking, claro, es online), y salón tipo campus universitario con comida, snacks y golosinas a disposición.

Las pocas puertas que hay son de vidrio. Las decoraciones de los equipos de trabajo son libres y divertidas (cada empleado tiene un presupuesto asignado para ambientar su espacio de trabajo) y las salas e impresoras tienen nombre (“Mafalda”, “Miguelito”, “Las Leonas”). Sobre una pared, tienen su propio “hall de la fama”, una combinación de cuadrados acrílicos en rojo, amarillo y verde, donde cada empleado deja por única vez un legado, al igual que los famosos que visitan la empresa, como Mirtha Legrand o Nik.

Además del sueldo, los empleados tienen una remuneración variable en base a sus objetivos. Hay reuniones informales (se pueden dar en el almuerzo o en la mesa de ping pong); formales, una vez por semana, en la que cada uno se reúne con su jefe; y, también, de toda la empresa llamadas “al hands”, con comida mediante.

Nadie está allí al azar. Para ser “googler” (empleado), antes, hay que ser “googly”, esto es, tener las cualidades que se buscan para ingresar en este particular espacio. Por eso, en la selección, se evalúan más aspectos personales que en otra empresa. Luego, el googler tiene un plan para cursar su carrera, se fomenta el liderazgo, ser coach de carrera, y se fijan objetivos. Al googler se le fomenta la innovación, arremangarse, ser proactivo y pensar “out of the box”. Por eso un día a alguien se le ocurrió el “pijama day”... Y, al día siguiente, los empleados asistieron a sus oficinas de Puerto Madero en pijama.



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