Cómo frenar la fuga de cerebros

Cómo frenar la fuga de cerebros

Las pymes tienen diversas ventajas a la hora de detener la hemorragia de talentos y conservar a sus mejores empleados, en una dura disputa con las grandes empresas. En esta nota, especialistas y empresarios cuentan cómo volcar la balanza a favor de las pequeñas y medianas empresas, con casos modelo para seguir. 10 de Marzo 2011
Con cada ciclo de crecimiento económico comienza la temporada de caza de talentos. Las grandes empresas salen a la búsqueda de nuevos y mejores perfiles para cubrir los puestos clave y los empleados que se sienten valiosos sondean el mercado para encontrar mejores oportunidades laborales. Para muchas pymes, la competencia se traduce en una fuga de cerebros que pone en riesgo su productividad y competitividad.

La brecha salarial que existe entre las empresas pequeñas y las grandes para un mismo perfil y la escasa atención que se le presta al desarrollo de los recursos humanos en el universo pyme son las principales causas del fenómeno. ¿Significa esto que la competencia de talentos con las grandes empresas es una batalla perdida? Absolutamente no. “Por el contrario, las pymes tienen más elementos para atraer talentos y conservarlos, porque son más flexibles y pueden tomar decisiones más rápido. No es una cuestión de tamaño, sino de mentalidad”, asegura la directora de la consultora Whalecom, Paula Molinari. Según los especialistas consultados, las pymes tienen algunas ventajas comparativas que pueden volverlas atractivas para el mercado laboral. En los últimos años, los ajustes provocados por las crisis económicas y la irrupción de la generación Y cambiaron las expectativas: las grandes empresas dejaron de ser consideradas la máxima aspiración profesional.

Pero para ello, aseguran los expertos, es necesario gestionar un cambio cultural dentro de la organización: desarrollar un área de recursos humanos, apuntalar las políticas salariales, invertir en capacitación, gestionar el clima de trabajo y aprender a “vender” sus fortalezas en el mercado laboral.

Una cuestión de mentalidad
Los problemas para conservar talentos se encuentran tanto en las empresas grandes como en las pequeñas, en todos los sectores económicos. Pero sólo hace poco tiempo se convirtieron en un tema de preocupación para las pymes, especialmente en las que utilizan mano de obra intensiva, como las de la industria tecnológica, la informática y la automotriz. “En ciclos de alta demanda, los perfiles técnicos -desde ingenieros hasta operarios con oficio-, que son escasos en nuestro país, son cada vez más valorados, lo que dispara sus salarios. Y los niveles salariales que puede pagar la pyme no son iguales a los que pueden pagar las grandes empresas”, explica el director del Instituto de Actualización Empresarial Adimra, Ángel Castaño.

Cuando se intensifica la competencia y la tecnología avanza a pasos agigantados, los empresarios pyme no pueden darse el lujo de perder a la gente capacitada. “Para producir más, necesitan empleados con un buen dominio de su función y, si no los tienen, o deben buscar reemplazos reiteradamente, baja la productividad, la competitividad y pierden en la calidad de sus productos y servicios”, advierte la consultora Josefina Elisii. Si a esto se añade la falta de atención al desarrollo de los recursos humanos, resulta un combo explosivo.

No obstante, algunos cambios soplan a favor de las pymes. “En los últimos años, casos como el de Enron y los reveses y achicamientos producto de la crisis en nuestro país hicieron que las multinacionales dejaran de ser la panacea. Por otra parte, las nuevas generaciones tienen otras expectativas. Los jóvenes talentosos buscan participar, estar cerca del negocio y de la toma de decisiones, valoran la autonomía, el buen clima laboral, el balance entre el trabajo y la vida personal, la flexibilidad. Todo esto lo pueden ofrecer las pymes, y es lo que hoy las vuelve atractivas”, indica Molinari.

Entonces, la capacidad de captar mejores talentos y de conservarlos depende, básicamente, de un cambio cultural en la organización. “Si hay una mentalidad pobre respecto de la gestión de talentos, sea la empresa grande o chica, los salarios altos o bajos, es más complicado revertir la situación. Para convertir todas esas ventajas en una diferencia competitiva, las pymes deben comenzar a poner el foco de atención en la gestión de la gente, en su desarrollo y en su formación”, agrega Molinari.

Ser y deber ser
Ante la fuga de talentos, la mayoría de los empresarios pyme, aseguran los especialistas, recurre a acciones provisorias, que generan más dificultades que soluciones. “En general, las respuestas a este problema tienden a ser espasmódicas. Por ejemplo, negociando una suba salarial para una sola persona, o brindando concesiones en determinada área, lo que genera fricciones dentro de la empresa. Es necesario que los líderes tengan una visión integral de la empresa”, afirma Elisii.

La primera medida que recomiendan los especialistas es la creación de un área de recursos humanos. “No sólo para administrar al personal sino para ocuparse del factor humano, saber qué gente tengo y qué gente necesito para alcanzar los objetivos de la empresa”, advierte Elissii. Esto involucra tanto el proceso de selección para cubrir vacantes como el cuidado y desarrollo de talentos dentro de la empresa, que incluye desde políticas salariales y capacitación, hasta gestión del clima laboral.

“Para trabajar estos aspectos, la empresa puede optar por desarrollar un área de recursos humanos in company o bien designar el rol de desarrollo de talentos en una persona y tercerizar la gestión”, sugiere el director de la consultora Great Place To Work Argentina, Omar Gennari.

Este último caso es el de Erca, una empresa fabricante de sembradoras de 100 empleados, con sede en Santa Fe, que empezó a construir un área de recursos humanos en 2010. “Notamos que cada vez era más difícil encontrar talentos y si contábamos con personas capacitadas, queríamos que se quedaran. Hacía falta generar motivación. Para lograrlo, armamos un área de RRHH”, recuerda la gerente general, Marcela Silvi. La inversión que demandó armar un área de RRHH externa fue de $ 50.000, en honorarios del especialista que diseñó la estructura y los procesos. A eso hay que sumarle el presupuesto propio del área para la gestión, capacitaciones y materiales.

Con la ayuda de dos profesionales externos, comenzó a implementar acciones, entre las cuales la gestión de un plan de carrera fue clave. “Fue uno de los cambios más importantes, porque los empleados vieron que podían tener una proyección de crecimiento clara en la empresa”, afirma. Para llegar a ese punto, se dieron otros pasos. “Primero, armamos los perfiles de cada puesto y de todos los empleados, desde los operarios hasta los niveles superiores. De esa manera, pudimos conocer qué necesidades tenía cada área y armamos planes anuales. Después, seguimos con evaluaciones de desempeño para saber cómo se sentían nuestros empleados y cómo trabajaban, y luego con capacitaciones internas y externas”, aclara Silvi. Este año prevé trasladar el área de RRHH dentro de la empresa, para profundizar el desarrollo de talentos. Y a la hora de cuantificar resultados, el trabajo con incentivos y por objetivos, le permitió estimar niveles de crecimiento que no se habían planeado antes, de alrededor del 10% anual.

Armas de seducción
La principal desventaja que tienen las pymes en la competencia de talentos es la brecha salarial respecto de las más grandes. Pero tienen un as bajo la manga: su flexibilidad. “Es difícil conservar talentos si su compensación no está alineada con el mercado, pero existen muchas posibilidades para saldar ese déficit. Las pymes pueden ser creativas en las formas de pago. Por ejemplo, con un mayor porcentaje de pago variable, u otorgando beneficios como más días de vacaciones”, afirma Molinari. Para eso, advierte, se debe contar con buena información de mercado sobre bandas salariales para puestos clave, hacer propuestas por escrito, especificando las condiciones, y cumplirlas.

Otro atractivo de las pymes es su estructura horizontal, que permite estar cerca del negocio. ¿Cómo se puede aprovechar? Una manera es generar espacios de participación y autonomía dentro de la organización. Y la capacitación es un buen catalizador. “La formación y la actualización tienen un gran impacto porque permiten que las personas transfieran lo que aprenden a la empresa e incentiva la innovación, lo que genera una gran satisfacción personal. En las firmas grandes esto es mucho más difícil de lograr”, dice Castaño.

Un caso modelo en este sentido es TYC, una empresa especializada en diseño y fabricación de equipos e instalaciones para la industria del oil & gas, con 80 empleados y sede en el partido bonaerense de Esteban Echeverría. Desde 2007, en TYC funciona una escuela de capacitación para los empleados de taller y los ingresantes que, además de valerle el premio Carlos Pellegrini de la Unión Industrial Argentina por su inversión en recursos humanos, generó un impacto positivo en los resultados, según cuenta su dueño, Claudio Scian. “Por un lado, la organización se asegura de que todo su personal tenga la calificación necesaria y mejora la calidad de los productos y procesos. Y por otro, ayuda a que la gente trabaje con más autonomía. Los que asisten a los cursos se sienten más reconocidos y motivados, y al mismo tiempo se refuerza el compromiso con la empresa”, explica.

No obstante, el éxodo de profesionales continúa siendo un riesgo. “Sabemos que formar a nuestro personal es brindarle herramientas que harán mucho más competitivo su perfil. Si los empleados se van, es una fenomenal pérdida para nuestra empresa”, advierte Scian. Por eso, explica, las políticas de capacitación se complementan con otras como las de life balance, los planes de carrera, las revisiones salariales mediante evaluaciones de desempeño trimestrales y las compensaciones variables.

La importancia del clima
Un buen clima laboral también hace la diferencia. Gestionarlo es mucho más sencillo en una pequeña empresa, en la que el conocimiento personalizado de los empleados es la regla. Con lo cual, las que toman la posta cuentan con una gran ventaja. “A la hora de elegir, la gente siempre prefiere el lugar en el que se siente mejor. No sólo genera compromiso sino que también repercute positivamente en la calidad del servicio o del producto que brinda la empresa. Para lograrlo, es fundamental que los líderes se involucren. De lo contrario, se limitarán a copiar una práctica que probablemente no sirva para la coyuntura puntual”, advierte Gennari.

Según el director de Great Place To Work Argentina, cada vez más pymes se interesan por mejorar su clima laboral, especialmente las que tienen más problemas para conservar talentos. “En 2002, trabajamos con 25 pymes y hoy, con más de 70”, afirma.

Entre las que se sumaron a la gestión del clima en los últimos años, está el restaurante La Porteña, una empresa con 152 empleados y una facturación anual de $ 20 millones anuales, que el año pasado obtuvo el puesto 18 en el ranking local de Great Place To Work, en la categoría entre 80 y 250 empleados.

¿Qué la llevó a ese lugar? Un cambio cultural en la organización que comenzó en 2005 y puso el foco de atención en las personas. “Empezamos a indagar en los intereses del personal, sus necesidades y las prácticas que podíamos implementar para apoyar su crecimiento, tanto dentro como fuera de la empresa”, cuenta el dueño de La Porteña, Alberto Díaz.

Las herramientas utilizadas fueron las evaluaciones de desempeño como instancia de feedback, a partir de las cuales se desarrollaron capacitaciones, actividades de integración y beneficios extraordinarios, como licencias extendidas, que quedaron plasmadas en un manual de operaciones. Los ajustes dieron resultado, en tanto el nivel de rotación voluntaria de personal se redujo a cero el último año. Según la encuesta de Great Place to Work, los principales motivos por los que los empleados eligen quedarse en la empresa son el balance entre la vida personal y el trabajo (35%), crecimiento y desarrollo profesional (27%) y remuneración y beneficios (23%).

La comunicación es otro aspecto en el que los especialistas sugieren trabajar. “Hace falta transmitir un ‘mito competitivo’: hacia dónde vamos, que queremos ser, con quién competimos. Sin un mito competitivo es difícil generar anhelo”, afirma Molinari. Para ellos es necesario distinguir las propias fortalezas y estructurarlas ordenadamente para ser comunicadas.



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