Cómo atravesar una gran crisis

Cómo atravesar una gran crisis

Son empresas que nacieron durante la peor debacle económica y financiera que vivió la Argentina, y hoy están cumpliendo una década. Cómo hicieron, a lo largo de estos años, para consolidar y multiplicar sus negocios. El testimonio de quienes confirman, con su experiencia, que toda tormenta es una oportunidad. 30 de Junio 2011

Los García -Eduardo y Nicolás García Sáenz- son dos hermanos y emprendedores que abrevaron, desde chicos, en las aguas de la pasión gastronómica por herencia familiar. Cuando tenían 22 años uno, 20 el otro, eran estudiantes (de Comunicación y Marketing, respectivamente) y decidieron iniciar alguna actividad que les permitiera costear sus carreras. El primer evento de catering que realizaron fue en los inciertos días de febrero de 2002. Se trataba de una reunión organizada por un amigo de un tío. Y salió bien. “Sin pensarlo demasiado”, arrancaron.

El primer año invirtieron $ 30.000. “Teníamos muchas ganas de hacer algo nuestro; creo que la juventud nos preservó del entorno negativo y nos focalizó en lo positivo”, subraya Eduardo.

Según estudios conjuntos que realiza la Universidad General Sarmiento (UNGS) con el Ministerio de Trabajo, “desde la salida de la crisis se crearon anualmente unas 50.000 empresas formales, en promedio. De cada dos empresas formales creadas, cinco años después sólo quedaba una. La mayor parte no creció o lo hizo no más allá de lo que crecía la economía. Sin embargo, un grupo que no llega al 10% del total, creció vertiginosamente (tasas superiores al 20/25% anual)”, sostiene Hugo Kantis, director del Programa de Desarrollo Emprendedor (Prodem) de la UNGS y co-autor del libro Corriendo fronteras, de editorial Granica.

En este contexto, la repercusión de Los García fue inmediata, pero los jóvenes no tenían planificado crecer tan rápido. Cuando ambos terminaron sus estudios en 2005, se preguntaron si debían seguir o cerrar. La respuesta, afirmativa, los obligó a formalizar el negocio.

Poco queda hoy de aquel catering informal de pizzas preparadas en la casa del cliente. De la mini fábrica organizada en la casa de sus padres, pasaron a un local muy pequeño en una galería de Arroyo y Suipacha, luego a otro en el Abasto y más adelante, en Palermo. Actualmente, están en pleno relanzamiento de la marca con una propuesta integral: además del catering, van a ofrecer productos gourmet de elaboración propia, delivery de almuerzos al mediodía en la zona del microcentro porteño, distribución de vinos y una plataforma para vender online. Con una inversión de u$s 100.000 obtuvieron la comercialización de los salones para eventos corporativos y sociales Central BA, a metros del obelisco, donde tienen una planta de producción. “Este relanzamiento, previsto para el primero de agosto, es como empezar de cero otra vez”, cuenta Eduardo. Los García tienen 20 empleados fijos y facturaron $ 3 millones en 2010.

A la hora de explicar por qué, en un entorno tan adverso tantos emprendedores se animaron a levantar la cortina, Tomás Jellinek, director Ejecutivo del Centro de Innovación y Desarrollo de Empresas (CIDEM) de la Untref, opina que “mucho tiene que ver con que buena parte de esos emprendedores estaban empleados y fueron despedidos. Venían de una crisis de empleo y, perdido por perdido, se lanzan a emprender. Tiene que ver con una salida más desesperada que planificada”.

Un faro en el camino
Kantis, por su parte, identifica tres grupos de empresas: las fundadas ante la falta de opciones de empleo, frecuentemente sin vocación empresarial y sin un proyecto claro. Estas son las que menos tendieron a sobrevivir. Un segundo grupo es el de los que tenían una vocación empresarial pero con un proyecto empresarial modesto (aquí la supervivencia aumenta pero con crecimiento limitado). Y un tercer grupo, proporcionalmente menos numeroso, integrado por quienes, además, tenían proyectos empresariales potentes basados en la diferenciación y la innovación. ¿Cómo lo hicieron? “De su ADN especial. Nacieron en un clima muy darwiniano y supieron aprovecharlo, por ejemplo, accediendo a proveedores, instalaciones, profesionales en condiciones más económicas ante la falta de actividad y así pudieron armar empresas sofisticadas”, sostiene Kantis.

En 2002, Martín Ubierna llevaba 10 años trabajando en banca corporativa, cuando surgió la posibilidad cierta de irse del país. Pero el embarazo de su primera hija avanzaba y el sueño de la empresa propia empezó a crecer. Así, Ubierna se sumó a un plan de retiro del Citi. “Los planetas se alinearon”, define el empresario, lejos de asociar aquel momento a recuerdos negativos.

En 2003, nació Faro Capital, luego de detectar una oportunidad interesante en agronegocios no tradicionales. “En la Argentina hay muy buenos analistas, lo que faltan son implementadores”, remarca. Inicialmente, la firma se dedicó a la producción de miel orgánica. Para lograrlo, Ubierna hipotecó la casa, vendió su camioneta y, con el retiro, reunió u$s 30.000 para el primer fideicomiso. El negocio tuvo buenos resultados en los primeros años aunque, luego, se fue complicando por cuestiones climáticas. Hoy mantienen la capacidad productiva y la planta fraccionadora,ero tras una reestructuración, el año pasado la unidad se achicó hasta representar el 10% de las actividades del grupo.
En simultáneo, fue creciendo un segundo proyecto, de plantación de árboles de nuez de Pecan, en el sur de Entre Ríos. Se trata de un proyecto mixto, inmobiliario y productivo, en el que Alto Pecan ofrece chacras donde se harán plantaciones. Así, se suscribe un fideicomiso de administración para lograr una economía de escala.

Cada inversor es propietario de su tierra. El módulo más vendido es de cinco hectáreas (implica una inversión de u$s 100.000) y, según se establece, hay que plantar por lo menos la mitad de la superficie. Actualmente se encuentran en etapa de preventa de 100 hectáreas y esperan llegar, a fin de año, a las 900 hectáreas plantadas. “Es un proyecto de largo plazo, ya que genera una renta atractiva a partir de los 10 años. Lo pensamos como un fondo de retiro basado en la economía real”, dice el presidente y gerente General de Faro. En plena producción, la hectárea da una renta anual de u$s 5.000. La inversión total de la compañía en este proyecto supera los u$s 20 millones.

En su estrategia de crecimiento, Faro dio el salto en 2006 cuando incorporó como socio estratégico al grupo inversor local Ombú, que hoy posee el 30% de la compañía valuada entre u$s 3 y 5 millones.

No es todo, este año, la firma está saliendo con proyectos de más corto plazo de siembra tradicional en campos arrendados. La facturación consolidada del grupo es de u$s 1 millón, con una proyección de u$s 15 millones cuando las 900 hectáreas estén en plena producción. “Fue muchísimo esfuerzo. Tuve suerte, una cuota de locura y mucha tolerancia al riesgo para dar el salto al vacío desde una corporación. El apoyo de la familia fue fundamental”, dice Ubierna, quien llevó adelante el proyecto junto a sus socios Joaquín Torassa y Matías Pejko. “A veces, cuesta llegar a fin de mes pero disfrutás el día a día”, resalta el joven que se formó en el Centro de Emprendedores del ITBA.
A menudo, el impulso emprendedor está dominado por un fuerte deseo de cambio de vida personal y profesional. En 2002, Carolina Pessotti, licenciada en Marketing y Administración de Empresas, tenía un niño pequeño, un retiro voluntario de una multinacional entre manos y un notable estado de alerta. Detectó que, en la peluquería, el momento corte de cabello es un trance difícil para padres e hijos. De este modo, descubrió un servicio que no estaba desarrollado en su provincia, Mendoza, y lo transformó en un proyecto de negocios.

En abril de 2002, puso en marcha el primer local de Tijeritas, en el shopping Portal Los Andes, en Godoy Cruz. “En ese momento había más oportunidades y mayor margen de negociación. El shopping estaba desembarcando en Mendoza y no había grandes emprendimientos para instalarse allí. Al mismo tiempo, para Tijeritas fue un desafío presentar este servicio y demostrar estar a la altura de un ámbito reservado para las marcas grandes”, cuenta Nora Concati, gerenta Comercial de la cadena.

A los ocho meses, abrieron una segunda peluquería y el crecimiento se mantuvo hasta traspasar las fronteras provinciales e inaugurar un local en Neuquén. “Hacia 2004, sentimos que el modelo estaba en condiciones de ser replicado y comenzamos a desarrollar el sistema de franquicias. Para una pyme del interior es complicado crecer hacia el resto del país”, dice Concati. Actualmente, la firma tiene tres peluquerías propias (dos en Mendoza y una en Neuquén) más nueve franquicias en operación en todo el país.

“Hay que saber detectar la oportunidad a pesar de la crisis. Hoy somos la cadena de peluquerías para niños más grandes del país; en 2010 realizamos 115.000 cortes de cabello”, sostiene Concati.

Sin embargo, para lograr un negocio sustentable falta algo más. En Tijeritas lo saben y por eso están lanzando una segunda marca: Delacabeza. “Vimos, gracias a nuestro sistema de administración de bases de datos, que algunos clientes no volvían, simplemente, porque estaban creciendo. Entonces desarrollamos un negocio para adolescentes y preadolescentes, ambientado con mucha tecnología, PlayStation, Wii, rocolas digitales y PCs”, explica Concati. A fines de julio, la primera peluquería para este segmento abrirá en Corrientes. “Una característica innegable de estos empresarios es su aceptación del riesgo, lo cual si está seguido de una capacidad de análisis del entorno y de diseño de su operación acorde con su visión, tiene una mayor probabilidad de afianzarse como empresa”, dice Ángel Castaño, profesor de la Escuela de negocios Esade. Un punto en común que tienen estos empresarios es la flexibilidad y profesionalización con la que acompañaron el negocio. “El perfil del emprendedor no está completo por el solo hecho de saber elaborar un Plan de Negocio sino por su capacidad de adecuar su operación que, a su vez, implica el dominio de tecnologías de gestión y de transformación del sector donde ha decidido competir”, agrega el docente quien, además, advierte que en aquellos momentos la creación de empresas industriales no fue mayoría.

Días de fuego
Liliana Lampuri abrió su negocio -Elementos Esenciales- el 29 de noviembre de 2001. Al día siguiente, el entonces ministro de Economía, Domingo Cavallo, anunció el congelamiento de los fondos depositados en los bancos, el inolvidable corralito. “De repente, la economía se dio vuelta, me quería morir. Salí a vender jabones y sales cuando la gente no tenía ni para comer”, cuenta la emprendedora.

Para lanzarse a la aventura de su propia empresa, Lampuri había renunciado a un alto cargo en la firma de publicidad Walter Thompson. Estaba recién separada y con un hijo de dos años. “Mi padre pensó que estaba loca, pero le dije que no quería llegar a los 50 años, mirar atrás y sentir que no tuve el coraje. Hoy tengo 51 y no me arrepiento”, dice con un optimismo a prueba de sacudones económicos.

Enseguida, el crack hizo lugar a las oportunidades. “Las marcas extranjeras de productos para la mujer empezaron a irse y eso me abrió puertas de lugares en los que poco antes no me habían atendido”, cuenta. Los huecos se hicieron en centros comerciales como Unicenter o Galerías Pacífico, aunque no duró mucho. “Al principio, el alquiler de Unicenter costaba $ 2.000; en tres años subió a $ 15.000. Paradojas de la Argentina”, razona.
Debió, entonces, acomodarse en otros lugares donde la inversión se correspondía con su estructura. Además, adoptó el sistema de franquicias como estrategia de expansión. “Nunca abandoné una actitud de trabajo, la búsqueda de innovación constante y el cuidado de la marca. Nunca dejamos de hacer cosas”, dice. Tampoco de atravesar momentos difíciles, parte del sino del emprendedor argentino. “Todas las crisis me afectaron de algún modo. Las ventas cayeron con la crisis del campo o la gripe A, cuando la gente ni siquiera salía a la calle. Y ni hablar de los nuevos feriados. Los emprendedores somos muy vulnerables a esto, porque debemos mantener la estructura”, sostiene. Elementos Esenciales tiene hoy 14 franquicias, cinco locales propios y 27 empleados. En 2010, facturó $ 5 millones y espera cerrar 2011 con un crecimiento del 30%. La marca está cumpliendo diez años y no ahorran festejos. “Quién me quita lo bailado”, declara.

La creación de empresas en ese período fue de carácter excepcional, ya que la destrucción superó ampliamente a la creación. Así pasó, por caso, cuando la crisis de principio de siglo le dio un golpe de gracia al negocio de Anabella Tisser y Nélida Serra, quienes tenían un local de bijouterie importada, sobre todo de Brasil. Madre e hija liquidaron la mercadería al costo y bajaron la persiana. Anabella y su cuñada Ana Masllorens eran madres primerizas y se encontraron preguntándose qué hacer, cómo seguir. La respuesta llegó inspirada en sus bebés. A fin de 2001, y con una inversión de u$s 6.000, abrieron una góndola en Galerías Pacífico, donde vendían ropa para chicos de diseñadores independientes. Tímidamente comenzaron a diseñar y fabricar con la marca Zuppa. Con el tiempo, sólo su marca ocupaba los escaparates. “En Pacífico había muchos locales cerrados y fue una oportunidad para negociar. Luego, con la devaluación, empezaron a llegar turistas de Brasil, Estados Unidos, muy atraídos por la ropa de diseño. Y nos empezó a ir bien”, cuenta Masllorens, una de las tres socias de la pyme familiar que está a punto de cumplir una década y factura $ 5,5 millones.

Actualmente, tienen dos locales propios, 80 clientes mayoristas en todo el país, diseñan más de 400 artículos anuales y venden cerca de 140.000 tanto en la Argentina como en el exterior.

“Los que sobrevivieron son los que mejor supieron aprovechar el aprendizaje logrado en la década anterior. Son los que más diseño le fueron dando (orden, planificación y estrategia) y los que pidieron ayuda, desde inversores hasta para lograr su propia formación como dirigentes de una organización”, apunta Jellinek.

En 2001, Karina Parada notó que todas las alternativas como el feng shui, las técnicas de colorterapia, el yoga, la ayurveda, no tenían un sitio donde concentrar sus propuestas. “Entendimos que esa podía ser una idea aglutinante que convocara al público consumidor habitual de esas opciones. Así nació el concepto integrador de las tiendas de Deva’s. A la par, diseñamos una línea de productos cosméticos y magistrales a base de los principios de la aromaterapia, iniciándolos a partir de aceites esenciales puros que producimos directamente”, cuenta la emprendedora que abrió su primer local en 2001, con una inversión de $ 50.000, con capitales propios. “Era consciente de la gravedad del entorno, pero también tenía la clara idea de que nunca es el momento ideal para iniciar un proyecto. La apuesta paulatina y sobre seguro nos ayudó a instalarnos y crecer de manera firme”, sostiene.

Una vez superada la peor etapa, la firma siguió creciendo y consolidándose. Hoy tienen, tres locales propios, ocho franquicias, 38 empleados y, en 2010, alcanzaron una facturación de $ 5 millones. Su clave: “Lo conseguimos adquiriendo la flexibilidad necesaria para escuchar las correcciones o planteos de los clientes. Apostamos mucho a la calidad, de manera que no hubiera nada más seguro que probar un producto para adoptarlo. Y, a la vez, asumimos un crecimiento sin premuras. No abrimos locales descabelladamente, no invertimos cifras que no podíamos sostener en publicidad o en promoción. Siempre se puede hacer un negocio aún en épocas que parecen no ser favorables. Las empresas tienen vida propia y aunque el compás externo conduce los destinos del negocio, no es la única melodía que hay que escuchar”.



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