Cnooc: los secretos del gigante chino que llegó a la Argentina

Cnooc: los secretos del gigante chino que llegó a la Argentina

Es la empresa petrolera más grande de ese país. A mediados de marzo pasado, puso finalmente un pie en la región a través de la adquisición del 50% de las acciones de Bridas. Sus próximos pasos y por qué tiene a la ex estatal YPF en la mira. 16 de Abril 2010

La posible venta de una parte de YPF a China National Offshore Oil Company Ltd. (Cnooc), la petrolera más grande de China, es un tema que viene barajándose desde el año pasado, cuando en agosto circuló la noticia de que los chinos habían ofrecido 17 mil millones por el 70% de la petrolera controlada mayoritariamente por Repsol. Ahora los chinos han vuelto a figurar en las noticias con un hecho concreto: a mediados de marzo, Bridas, la petrolera de los hermanos Bulgheroni, anunció la venta del 50% de sus acciones por u$s 3.100 millones a Cnooc Ltd., que así logra meter un pie en América latina, ya que Bridas opera en Bolivia, Chile y, sobre todo, en la Argentina.

A pesar de que los chinos ha-bían desmentido su interés por YPF, la compra de Bridas puede alimentar los rumores, cuando menos, por haber quedado manifiesto el interés de la compañía por operar en el país; después de todo, su reporte anual de 2009 refiere la adquisición como “un importante paso en nuestro plan globalizador”. Lo cierto es que hace tiempo que Cnooc lleva adelante una fuerte política expansiva para ubicarse en toda región del mundo con potencial para la explotación petrolífera. El problema aquí es que, con la hipotética adquisición de YPF sumada a la de Bridas, tendrían un control indirecto sobre la mayoría de la producción del país y, consecuentemente, sobre sus precios y reservas.

Un lugar en el mundo
En 2008, China llegó a consumir 7,8 millones de barriles de petróleo por día, ubicándose detrás de los EE.UU. como el segundo país de mayor consumo de petróleo a nivel mundial. Se espera que para este año la demanda llegue a 8,2 millones diarios, pero no así el abastecimiento: en 2009 la producción china fue de unos cuatro millones y no se espera que crezca en 2010. El resultado de la ecuación es simple: China tiene una inmensa demanda interna de un bien que no puede abastecer su producción local. Por eso, en 2008, China llegó a ubicarse como el tercer más grande importador de petróleo del mundo, detrás de los EE.UU. y Japón. Este año se estima que el 54% del consumo será abastecido por importaciones, dependencia que seguirá creciendo.

El comportamiento de Cnooc debe analizarse desde esta situación, ante todo porque la empresa es mayoritariamente propiedad del estado chino. Muchos analistas dan por sentado que existe un vínculo íntimo entre la política económica e internacional del país y las decisiones de la empresa, siendo la más básica la de reconducir invariablemente hacia su propio país parte del petróleo que produce alrededor del mundo. “No es cierto”, se empeña en responder la petrolera. “La producción hecha en el extranjero se comercializa a precios razonables en el mercado internacional y los consumidores chinos pueden comprar la energía que necesiten a precios de mercado”.

La empresa nació en 1999 como Cnooc Ltd., un desprendimiento de Cnooc, empresa del mismo nombre creada por el gobierno chino en 1982 para encargarse de toda la explotación offshore del país, un trabajo que se divide en dos actividades: la producción de crudo y gas natural por un lado, y la exploración de nuevas reservas por el otro. Ambas actividades siempre han sido hechas en asociación con empresas extranjeras. La empresa estatal madre todavía controla alrededor del 70% de las acciones y, como ha podido verse en el caso de Bridas, el modelo de negocio no ha cambiado: sin importar donde opere, Cnooc siempre trabaja en conjunto con otras empresas pertenecientes a la región del caso. En palabras de su CEO, Fu Chengyu, “la prioridad estratégica de Cnooc está enfocada en la cooperación, en lugar de fusiones y adquisiciones”.

Dentro de su espectro, la región de Argentina, Chile y Bolivia ocupa un lugar muy modesto: según datos del año pasado, África, Medio Oriente y Asia ocupan el 80% de las importaciones de China, mientras que el restante 20% se reparte por el resto del mundo. Sin embargo, la mayoría de su negocio se concentra en territorio local: la fuente de recursos más importante sigue siendo la costa china, con su núcleo ubicado al noreste en la Bahía de Bohai, cerca de Beijing. Pese a que cuenta con estos recursos propios, la empresa explica que la expansión en el extranjero es una necesidad por “la naturaleza del negocio y para el crecimiento de la compañía”. El desembarco en una región como Latinoamérica es un indicio del poder y el crecimiento de la empresa en los últimos años, y puede medirse como indicador de la expansión de la economía china en general.

El primer signo de ese impresionante crecimiento llegó en 2005, cuando Cnooc Ltd. quiso comprar Unocal, una petrolera norteamericana, con una oferta de u$s 18,5 mil millones que superaba en casi 2 mil millones a la norteamericana Chevron. La iniciativa generó un escándalo político en los EE.UU., donde opositores denunciaban no sólo la debilidad simbólica que implicaría la transacción, sino también un supuesto peligro para la seguridad nacional. La agitación fue tal que en la Cámara de Diputados se aprobó una moción para que el entonces presidente George W. Bush revisase la oferta. Cnooc terminó por retirarla. Pero, al margen del alboroto, llamó la atención que una empresa tuviese semejante iniciativa en un momento desfavorable para una adquisición, dado el altísimo precio del petróleo en ese entonces. La conclusión fue que la decisión de Cnooc de abrirse camino en el mercado mundial del petróleo era tan urgente como inflexible.

Responsabilidad social
Esa determinación es la que, según analistas, lleva a los chinos a invertir en lugares problemáticos y a hacer negocios con empresas de conducta “dudosa”, en parte porque los mismos chinos se ven forzados a buscar otros socios cuando son rechazados por gobiernos o empresas que cuestionan sus procedimientos.

Cnooc parece ser muy cuidadosa en lo que refiere al respeto y la promoción de un desempeño responsable. Adhiere a los estándares de conducta del gobierno chino así como al Pacto Mundial de la ONU y hace fuerte hincapié en la transparencia y la responsabilidad social. En sus perforaciones en Myanmar, por ejemplo, sólo usa agua en lugar de otros fluidos potencialmente contaminantes; en Kenya, los contratistas de la empresa deben aportar a un fondo que la empresa luego invierte en el cuidado del medio ambiente. Sin embargo, en abril de 2007, algunas instalaciones de Cnooc en Araka, al oeste de Birmania, fueron destruidas por campesinos de la zona en respuesta a la supuesta destrucción de sus tierras y la contaminación de sus aguas.

Los objetivos de Cnooc para 2010 se resumen en uno: crecer. La petrolera proyecta un aumento de entre el 7 y 11% de su producción, que viene en ascenso desde 2005. “Es una empresa de perfil alto, con presencia creciente en todo el mundo. Por eso, no hay razón para suponer que se conforme con la adquisición de Bridas para entrar en la región, aunque tampoco puede afirmarse que su próximo paso sea YPF. Sí es seguro que Cnooc Ltd. seguirá con lo que llama una ‘estrategia basada en adquisiciones oportunistas’”, describe un analista del sector.z we

Un CEO con vasta experiencia
La petrolera más grande de china está al mando de un experto en el tema, tanto en lo que refiere al negocio en general como a la conducción de empresas. Fu Chengyu nació en 1951 y consagró su vida al estudio y el trabajo de la tierra y sus recursos, especialmente el petróleo. Luego de graduarse en Geología en el Noreath Petroleum Institute of China, consiguió una maestría en ingeniería petrolera en la University of Southern California.

Su trabajo con Cnooc comenzó en 1982, cuando ésta fue creada, luego de haber trabajado en varios yacimientos petrolíferos. Desde entonces, comenzó a ocupar cargos importantes al frente de los comités de administración conjunta de Cnooc con numerosas empresas como Texaco, Philips, Shell y Agip. Luego se alejó de Cnooc para trabajar como director y gerente general en varias empresas chinas del rubro, hasta que en 1999 volvió a la nueva Cnooc Ltd. como vice-presidente ejecutivo, y desde ahí ascendió a presidente y CEO en 2003. En 2004, fue elegido el mejor CEO por la Industria de Gas y Petróleo de Asia.



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