Cinco maneras en las que Pixar toma mejores decisiones

Tom Davenport explica por qué la compañía de films animados consistentemente toma decisiones inteligentes y sonoras. 26 de Julio 2010

Por Tom Davenport

Estoy escribiendo un libro nuevo con Larry Prusak y Brook Manvilla. Si tuviéramos que ponerle un nombre hoy, sería Días de Juicio: cómo las grandes organizaciones toman grandes decisiones. Es acerca de cómo las organizaciones –en lugar de los individuos- construyen su capacidad para el buen juicio y la toma de decisiones. Vamos a tratar de mostrar cómo las decisiones individuales, hechas en particulares “días de opinión”, se forman y tienen éxito a partir de actividades que mejoran la capacidad de juicio organizacional. Esperamos describir  una variedad de organizaciones –desde compañías hasta escuelas, hospitales o fundaciones- que consistentemente toman decisiones geniales a lo largo del tiempo. Para contar algunas de las ideas y obtener feedback de los lectores voy a comenzar a bloguear acerca del libro y planeo involucrar a Larry y Brook en esa actividad.

Creemos que las organizaciones con buen criterio tienen un número de atributos típicos. Uno es que involucran una cierta cantidad de personas diferentes en la toma de decisiones importantes. Los ejecutivos senior tienen en mente que no tienen el monopolio del conocimiento y el criterio y, entonces, involucran múltiples actores en los procesos de decisiones.

Déjenme darles un ejemplo. Pixar (por cierto, realmente disfruté Toy Story 3) tiene un prontuario fenomenal de hacer grandes películas animadas (Ed Catmull, el presidente del estudio y co-fundador, recientemente escribió un artículo para Harvard Business Review llamado “Cómo Pixar promueve la creatividad colectiva”). No tenemos acceso –por lo menos hasta ahora- a los detalles de las decisiones particulares tomadas en Pixar, aunque algunas deben haber sido difíciles: por ejemplo, la de hacer la película Up acerca de un anciano de 78 años que pierde a su esposa y vuela en una casa sostenida por globos a América del Sur.

¿Cómo tomó estas y otras buenas decisiones Pixar? Parece haber varios factores:
Los managers les dan mucha autonomía a los directores. El estudio se enorgullece de ser “liderado por directores” y les da un alto grado de autonomía. “A los managers les gusta tener el control”, pero Pixar pelea con eso, según una entrevista con Catmull en un evento que The Economist publicó en marzo.

Aunque los directores tienen autonomía, reciben el feedback de otros. Los “Diarios” o películas en progreso son exhibidas a todo el staff de animación para obtener feedback. En la entrevista de The Economist, Catmull describe un proceso de revisión de pares extensivo: “Tenemos una estructura para puedan reciban los comentarios de sus pares… Cada dos o tres meses ellos presentan un film a otros creadores… y lo ven y lo desmenuzan. Los directores no están forzados a este proceso, pero generalmente lo hacen –y las películas suelen ser mejores por eso”.

Pixar usa un proceso para “postmortems” en los principales aspectos de las películas cuando están completas. Ed Catmull lo describe como “gustarte tomar aceite de hígado de bacalao”, pero igual la compañía insiste. Durante los postmortems, al equipo involucrado en la película se le pregunta por cinco cosas que harían de nuevo y cinco que no. Esta instancia no solo saca a la luz información, sino que previene problemas de enojos entre los miembros del equipo. Catmull comenta que como la gente está comenzando a jugar con el proceso, Pixar está pensando en acercamientos alternativos.

Pixar admite los errores de otras maneras. A veces, cuando el proyecto de una película no va bien, Pixar lo “reinicia”. Toy Story 2, por ejemplo, no estaba yendo bien y tuvo que ser “reiniciada”. Catmull apunta a ese reinicio como un catalizador para la articulación de varios valores clave para la compañía.

Pixar tiene un extensivo programa de educación en la Pixar University, con más de 110 cursos diferentes. Eso tiene que mejorar el criterio de la organización. E incluso así, a los empleados se los anima a admitir los errores. Randy Nelson, el director de Pixar University, dice, en el libro Mavericks at Work: “Es el corazón de nuestro modelo… darles oportunidades a las personas de fallar juntas y recuperarse de los errores también juntos”.

Claramente, Pixar trata de mejorar las decisiones creativas a través de diferentes maneras. Los individuos todavía tienen un rol importante, pero el juicio individual aumenta por el organizacional.

¿Qué piensa de la historia de Pixar? ¿Tiene otros ejemplos de buen criterio organizacional acerca de decisiones particulares? ¿Leería un libro sobre este tópico?

El último libro de Tom Davenport es Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results.

 



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Videos