Camino a Harvard

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El Banco Ciudad será caso de estudio de la escuela de Negocios de la universidad estadounidense. Los números y la estrategia detrás del turnaround. 29 de Julio 2011
Como Arcor en su momento, Los Grobo o, más recientemente, Globant, el Banco Ciudad integrará la selecta lista de casos de estudio argentinos de la Universidad de Harvard. El hecho podría no llamar la atención entre la proliferación de material académico que genera la prestigiosa institución de Boston si no fuera por un dato: se trata de la primera empresa pública local en ser analizada por la reversión de sus resultados y el cambio de su modelo de gestión.

“En Harvard hay mucho interés en este momento por los mercados emergentes. Se enteraron de cómo habíamos dado vuelta los números del banco y quisieron saber qué había ocurrido”, resume Federico Sturzenegger, presidente de la entidad. El Ciudad pasó de una pérdida anualizada de $ 169 millones en su balance de 2007, a ganancias de $ 147 millones en 2008, $ 347 millones en 2009 y $ 813 millones en 2010, lo que representó un record para la institución. Aun cuando el sistema bancario argentino en esos años mostró números favorables en su conjunto (especialmente, en 2010), no fueron sólo las utilidades lo que llamó la atención de los catedráticos estadounidenses, sino el giro estratégico que encaró la entidad.

El negocio del Ciudad estaba focalizado en dos grandes líneas: por un lado, las operaciones financieras, que invertían en títulos públicos y acciones buena parte de los depósitos que captaban; y por el otro, la recaudación de impuestos y servicios en sus sucursales, explica Sturzenegger. Luego de un año de análisis, la nueva administración que asumió en febrero de 2008 decidió que el banco debía dejar de lado esas dos actividades para concentrarse en el otorgamiento de préstamos.

“Además de ser el agente financiero del Gobierno de la Ciudad, el banco maneja el flujo de los depósitos judiciales, que son muy estables. Eso permite financiar a largo plazo con mayor solvencia que el resto del sistema”, señala Sturzenegger. “Era una ventaja estratégica que no se usaba, porque el dinero era manejado con un criterio de administración financiera, al invertirse en títulos públicos y otros instrumentos”, agrega. El cobro de impuestos y servicios en las sucursales generaba colas y alejaba la percepción de que la entidad podía colocar créditos. “Nos venían más como una ventanilla de pago que como un banco”, admite.

La decisión estratégica de abandonar el negocio de la recaudación para focalizarse en aumentar la cartera crediticia tuvo su repercusión en las propias sucursales, ya que se necesitaban menos cajas y mayor plataforma comercial. El cambio generó resistencia inicial de parte del personal, que recibió con desconfianza los movimientos. Pero los números respaldaban el giro, indica Sturzenegger: un préstamo hipotecario deja un spread de entre cinco y 10 puntos por encima del rendimiento de una Lebac. Además, la carta orgánica de la entidad indica que la misión del banco debe ser justamente esa, junto con el otorgamiento de créditos a PyMEs y empresas, añade.

Implementado el cambio de foco, la cartera de préstamos hipotecarios aumentó de $ 1096 millones a $ 2269 millones en poco menos de dos años, con lo que el banco pasó del quinto al segundo puesto del ranking del Banco Central en el segmento. El stock de préstamos a grandes empresas saltó de $ 961 millones a $ 3051 millones –un crecimiento del 217 por ciento– y el de PyMEs, de $ 173 millones a $ 716 millones. Así, en créditos al sector privado no financiero, la entidad trepó del 12° al 8° lugar. El patrimonio neto, en tanto, creció un 85 por ciento, de $ 1203 millones a $ 2224 millones en el período 2007-2010. 

Caso A y caso B
La redefinición del negocio, sin embargo, no fue inmediata, cuenta el presidente. Durante 2008, la gestión se concentró en mejorar la atención en las sucursales, con lo que se aumentó el número de terminales de autoservicio para reducir las demoras en la atención, entre otras medidas. Pero la mejoría obtenida fue marginal. Entonces, la cúpula directiva comenzó a analizar la rentabilidad de cada una de las áreas, desde tarjetas de crédito hasta el negocio propio de la recaudación. Y concluyó que el banco estaba desenfocado. “Nunca había visto una organización tan desconectada entre lo que hacía y lo que podía hacer”, dispara Sturzenegger.

El caso de Harvard, escrito por Aldo Musacchio, profesor asociado de la universidad, en colaboración con Gustavo Herrero, quien dirige la sede de Buenos Aires de la institución, consta de dos partes. La primera describe en qué situación estaba el banco justo antes del turnaround, en 2009, y cuáles eran los desafíos que enfrentaba. El material sirve para que los alumnos debatan en clase sobre qué harían en ese caso, si tuvieran que gestionar la entidad, y qué tipo de medidas tomarían para revertir los resultados negativos, tal como estila la metodología creada por Harvard. El texto no ofrece la resolución ni anticipa lo que ocurrió. El resultado conforma la segunda parte, en la que sí se cuenta qué pasó y se desgrana la información del Ciudad a diciembre de 2010.

El caso completo, con sus dos capítulos, será discutido a partir de octubre próximo en las aulas de la escuela de Negocios de Boston. Para su armado, los autores reunieron todo tipo de información, cuentan en el banco: además de revisar a fondo los balances, hablaron con empleados de 40 años de antigüedad, para tener una perspectiva histórica, y también con las comisiones internas. Se llevaron, incluso, copias de los comunicados gremiales de los últimos años, en los que quedó reflejado el rechazo que despertaron iniciativas como rotación de puestos, cambios en el pago de premios por productividad y nuevas modalidades para el ingreso de empleados, que llevaron a  las voces sindicales a denunciar intentos de privatización.

“Una de las cosas que más les interesó fue entender el contexto de las restricciones que enfrentábamos”, comenta Sturzenegger al respecto. La reacción inicial de un cajero a quien le dicen que pasará a vender préstamos será cuestionar el fondo de la medida. APERTURA intentó hablar con la oficina local de Harvard para recoger sus impresiones, pero prefirieron no participar.

El titular de la entidad rescata la gestión hecha por el grupo de gerentes que, desde el primer día, “compró” la necesidad de tener “un banco más activo” y pudo llevar adelante la redefinición del modelo. “A medida que se profundiza el cambio sigue habiendo resistencias, pero es parte del desafío”, comenta. Aunque las políticas implementadas en materia de recursos humanos no forman parte del corazón del caso preparado por Harvard  –enfocado en los aspectos estratégicos del negocio–, uno de los puntos que generó rechazo puertas adentro fue el nuevo régimen de pago por productividad. De ser fijo, pasó a estar atado a objetivos por área, con un margen discrecional para que cada gerente defina la compensación de la gente a su cargo. “La nueva política llevó a ordenar áreas y aumentar la colaboración, porque muchos de los objetivos son compartidos”, asegura Sturzenegger, y agrega: “En promedio, terminamos pagando más, porque los resultados mejoraron”.
La decisión sobre las promociones internas también quedó en manos de los gerentes –cuando antes el gremio podía ejercer su influencia sobre qué personas debían ser ascendidas– y, para la incorporación de empleados jóvenes, se realizaron búsquedas externas a través de avisos clasificados, para dar prioridad a los mejores promedios de escuelas públicas de la Ciudad en el proceso final de selección, según el presidente. Antes, los ingresos estaban dominados por familiares de empleados y favores de la política, revela.

Para este año, el principal objetivo de la entidad es extender sus plazos en los préstamos a empresas, con un horizonte de 20 años como meta. El auge del consumo y el crecimiento de la economía a altas revoluciones siguen jugando a favor del sistema bancario: en el primer trimestre del año, las ganancias del Ciudad ascendieron a $ 263,9 millones, casi el doble que las obtenidas en el mismo lapso de 2010. Y su cartera de crédito al sector privado subió 10,2 por ciento en los tres primeros meses, frente a un 7 por ciento del total del sector, según la entidad. Más datos de un turnaround para llegar a las aulas de Harvard.



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