"Cada día me vuelve a sorprender qué cosas funcionan"

Las empresas de cupones están cambiando el modelo de consumo. Uno de sus principales actores en la región, ClickOn, cuenta por qué son tan atractivos y por qué los comercios son aún más importantes que los clientes. 07 de Junio 2011

Para fines de 2009, Marcelo Macedo sabía que no quería seguir trabajando para Morgan Stanley. Por tercera vez, el banco de inversión, su empleador desde hacía varios años, le había frenado un proyecto para llevar el negocio de banca privada en Brasil a la Web. Por eso, como él mismo admite, el llamado de su amigo, el entrepreneur Paulo Humberg, lo encontró "en el momento justo": Humberg lo invitó a participar de un emprendimiento para llevar el concepto de las cuponeras a Brasil. "El formato de Groupon era la sensación del momento", comenta Macedo en referencia a la ola de emprendimientos basados en el modelo de e-commerce grupal.

"Sin embargo, muy rápido nos dimos cuenta de que no iba a funcionar si sólo copiábamos la idea, ya que ni en Brasil ni en el resto de América latina había una cultura de cupones", cuenta el hoy CEO de ClickOn, la empresa brasileña que en mayo fue adquirida por Grupo Globo, uno de los más grandes holdings de multimedios del país vecino, y que ya compite cabeza a cabeza con Groupon, en un mercado que sólo entre Brasil y la Argentina está valuado en US$ 700 millones. "Nos dimos cuenta de que si lo reformulamos en base a descuentos, tenía que funcionar. Latinos que somos, a todos nos gustan los descuentos y, más, si es para actividades sociales", agrega.

Su percepción se confirmó: tras dos rondas de inversión, de u$s 1 millón cada una, y con apenas un año de vida, ClickOn es proyecta facturar en 2011 más de u$s 188 millones. Apoyados en la plataforma que le ofrece la presencia de Globo, se propone ir por el liderazgo en las compras colectivas de Brasil y la Argentina.

¿Qué proyecciones movían cuando arrancaron el negocio?
Lanzamos la primera oferta el 10 de mayo de 2010. Eramos 10 personas. La proyección, según el plan de negocios, era alcanzar la marca de 300.000 usuarios registrados a fines de 2010. Para entonces, ya estábamos pasando la marca de los 3,5 millones. Gran parte, creo, gracias al impulso que se generó a partir de agosto, porque este negocio es de retail, y este toma impulso en el segundo semestre.

¿Cuál fue el desafío del primer año?
Poder acompañar el crecimiento con la contratación de personal.

¿Cuánto habían invertido hasta marzo 2011?
Habíamos crecido con un total de u$s 2 millones, realizado en dos rondas de u$s 1 millón cada una. Ahí empezamos a ver que necesitábamos un inversor más grande para no quedarnos en el camino y poder darle batalla a un jugador como Groupon. Si bien habíamos despertado interés desde varios lados, entre ellos fondos de capital, esperamos hasta que encontramos a Globo.

¿Por qué?
Porque es un socio con muchos recursos en cuanto a formatos y productos, pero también canales de branding, y con una visión estratégica a largo plazo muy fuerte. Los fondos que estaban interesados eran grupos financieros. Pero Globo nos ofrecía una visión de la sociedad como un activo estratégico. Nos pareció más interesante que simplemente una inyección de capital, porque iba a significar tener que buscar y ofrecerles una salida.

¿Cuánto invirtió Globo?
Por la característica de la operación, no puedo revelarlo. Lo que sí se puede decir es que tienen un 40 por ciento de la compañía. Pero todo el capital se destinó a la compañía y no se realizó por venta de acciones.

Por la cantidad de oferta que hay en el mercado, ¿las cuponeras van hacia un proceso de consolidación?
Los únicos que van a sobrevivir son aquellos capaces de tener una operación que combine un servicio al cliente muy cercano, porque hay que tener en cuenta que el cambio de cultura se da entre los clientes, cuando van a los locales con los cupones. Tienen que estar seguros de que, en caso de problemas, llaman a un sitio y ahí se resuelve el tema. El resto, que está en el negocio por la oportunidad del momento sin tener esa estructura de respuesta, va terminar desapareciendo.

¿No les preocupan competidores como Groupon, valuada en más de u$s 15.000 millones, o los rumoreados planes de Google?
No. Porque el gran diferenciador que tenemos es que, de nuestros 350 empleados, más de 200 son vendedores que están en la calle, visitando negocio a negocio, viendo cuán sólidos son.

Sin embargo, Google tiene Orkut, una de las redes sociales más fuertes. ¿Tiene así la infraestructura de su ecosistema y una red de clientes?
Sí, pero en este negocio, más importante que tener al cliente es contar con los comercios y la relación que se tiene con ellos. Se parece mucho a la importancia que tiene un periódico local contra uno global. Google es muy bueno llevando tráfico y clientes de un sitio a otro, pero nosotros somos mejores en llevar a los clientes desde la pantalla al negocio.

¿Qué tiene que tener un modelo de compras colectivas para funcionar?
Mucha y muy buena gente hablando y contactando con los negocios. Es casi existencial tener una muy buena atención de cara al cliente. Por ejemplo, en la Argentina tenemos cuatro personas, y en Brasil 35, que todos los días sólo se encargan de responder e-mails , ayudando a los consumidores a resolver sus dudas.

¿Cuáles son los productos que no funcionan en este modelo?
Cada día me vuelvo a sorprender de qué cosas funcionan y de las que nunca hubiéramos pensado que podían hacerlo (ríe). Algo que necesita una fuerte adaptación para que funcione son los autos.

¿Por qué?
Hoy decimos que no se puede vender nada con menos del 50% de descuento. Si vas a un auto, que representa un valor agregado muy fuerte, un descuento de 20% ya puede ser muy importante. Lo vimos en Corea, donde se vendieron 2000 Smarts con un 25% de descuento en 6 horas.

¿Entonces el modelo es apto para toda compra de un producto trasladable?
Que sea movible y que contenga un fuerte elemento impulsivo, porque, para quedarnos con el ejemplo de los Smart, los que compraron en Corea no sabían a la mañana que ese día se iban a comprar un auto. Lo hicieron porque vieron que tenía un 25% de descuento. Además, tiene que estar dirigida a individuos. La base de un B2B, si bien estamos haciendo pruebas, todavía no la veo.

Tras la entrada de Globo, ¿es una opción la salida a Bolsa?
Hoy no, pero si ClickOn logra convertirse en un grupo mucho más grande con presencia incluso en el e-commerce y servicios, puede que sí.

¿Le harían competencia a MercadoLibre?
Y, sí, puede ser (ríe).

¿Qué facturación proyectan para fines de este año?
Estamos en un mercado que facturar unos u$s 690 millones entre Brasil y Argentina. Para fines de 2011, proyectamos ocupar un 30 por ciento del mercado. Estaríamos en u$s 188 millones, pero debemos estar más cerca de los u$s 144 millones. A fines de 2010, tras medio año, fueron, u$s 25 millones.



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