CEOs al diván: los número uno confiesan su decisión más difícil

CEOs al diván: los número uno confiesan su decisión más difícil

Abrieron la puerta a su intimidad, contaron la decisión más difícil de su carrera y cómo conviven con el desafío de la decisión permanente y la responsabilidad puesta a prueba a cada minuto. Además, mano a mano con 12 presidentes de bancos, las 30 marcas top y un día en la vida de Marcelo Mindlin 14 de Julio 2010

“Durante 2002, tuve que desvincular a más de 1000 personas para que el negocio fuera viable. Pensé infinidad de alternativas pero no había otra salida”, admite Manuel Sacerdote, el ex presidente del BankBoston. El ejecutivo explica cómo vivió la reestructuración de la entidad que presidió hasta el 30 de junio de 2005 y sobre todo la intimidad en su decisión más difícil. Por su parte, Luis Mario Castro, presidente de Kimberly-Clark, recuerda cuando siendo gerente de Unilever cambió un plan de relanzamiento aprobado de la matriz y el directorio local, con el riesgo que eso implicaba. En tanto, Guillermo Minuzzi, presidente de Tenneco para Sudamérica -la empresa que produce la marca de amortiguadores Fric Rot-, analiza la traumática decisión de cerrar una planta en la que trabajaban 120 personas. En otros casos, la determinación más compleja estuvo relacionada con su vida personal. Por primera vez, Claudio Villarruel , el ex director Artístico de Telefe, se explaya sobre su alejamiento del canal. “Quería volver a empezar”, señala orgulloso. Y agrega: “hoy con el diario del lunes en la mano, no me imaginé que fuera algo tan sencillo”.

Eduardo Otero, ex presidente de Pernod Ricard, recuerda cuando en enero y a los 60 años tuvo que definir entre la expatriación o el retiro. “Les pedí tiempo y me dieron 24 horas”, rememora. Las ascensos también generan vértigo. Diego Majdalani, presidente de Dell, reconoce que al aceptar la dirección regional, perdió una de las cosas que más disfrutaba de su trabajo: la cotidianeidad con las ventas. También hubo resignaciones personales, más viajes y menos tiempo con los hijos, pero otras recompensas que describe en APERTURA.

A la hora de hablar de cómo sobrellevan los temas vinculados con la gente, los número uno coinciden en que su “piel no está hecha a base de teflón”, y que en más de una oportunidad lidian con el fantasma de la indecisión. Porque no todo es color de rosas en el ‘sillón presidencial’. Las consultas al equipo y la odisea de manejar situaciones en la que las posturas son desencontradas y no hay consenso. También reconocen ‘la soledad del trono‘, y dan los tips que los ayudan a mejorar el proceso de la toma de decisión y su ejecución. Esto es el día después, el momento posterior que tiene muy poco de ‘alivio’ y en donde comienza la ingeniería de detalle.

En otra dimensión, tal vez menos ejecutiva pero igual de importante, están las resignaciones personales y los dilemas internos con los que conviven. “Las posiciones de liderazgo conllevan a una serie de decisiones que desde el intelecto son fáciles de definir pero no desde lo sentimental”, afirman y se preguntan, “¿cómo admitir las fallas de otros sin reconocer las propias?”. En la introspección, también reconocen la importancia de no comprarse el rol. Este es el riesgo, siempre latente, de que la posición de CEO se suba a la cabeza.



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