Aperturas más allá de las fronteras

Aperturas más allá de las fronteras

Qué hay que tener en cuenta a la hora de exportar una franquicia al mundo. Las marcas que ya lo hicieron y sus proyectos para este año. Los destinos elegidos y las estrategias que siguieron. 05 de Julio 2011

Ya no es extraño caminar por las calles de San Pablo o México D.F. y encontrarse un Havanna. Tampoco, ir de compras en España y cruzarse con Muaa. Más lejos aún, en Shangai, pueden probarse las empanadas de El Noble. Este y otros ejemplos muestran el avance de las franquicias argentinas en el exterior, un segmento que crece aunque, todavía, es incipiente. Según un informe del Estudio Canudas, el 32 por ciento de las empresas que otorgan licencias tiene presencia en el exterior. Así, de acuerdo con fuentes del mercado, el volumen del negocio apenas supera los US$ 80 millones. A la hora de analizar los sectores, del estudio se desprende que un tercio de las marcas que exportan sus formatos pertenece a indumentaria, seguido de gastronomía (29 por ciento), negocios especiales (11 por ciento), servicios (11 por ciento) y estética y salud (8 por ciento). 

Los destinos elegidos muestran preferencia por América del Sur, que se lleva una participación del 62 por ciento. Europa, en cambio, apenas llega al 9 por ciento. Los motivos, según el informe, están dados por la proximidad, el idioma, la similitud cultural y los contextos socio políticos parecidos. El 13 por ciento de las franquicias locales está en Uruguay, seguido de Brasil (10 por ciento), Paraguay (9 por ciento) y Chile (8 por ciento). Fuera del continente, con el 7 por ciento, el país más elegido es España, mientras que los Estados Unidos apenas concentra el 2 por ciento.

Havanna, por caso, comenzó a desarrollar su expansión internacional en 2005, con foco, primero, en América latina. “Empezamos en Brasil pero posicionándonos en un estrato social más alto que en la Argentina”, cuenta Alan Aurich, número uno de la compañía. Hoy, tiene casi 80 cafeterías entre Brasil, Costa Rica, Bolivia, Perú, Paraguay, Barcelona y México, uno de los últimos destinos y hogar del local más grande de la marca. En la Argentina, los puntos de venta llegan a 185, con la proyección de abrir entre 20 y 22 este año.  El 10 por ciento de la facturación proviene de las operaciones en el exterior. “En algunos mercados, somos socios y, en otros, dimos franquicias pero para una persona en todo el mercado. Todavía, faltan consolidar la marca y muchos procesos”, puntualiza Aurich.

Para el ejecutivo, en el exterior, hay mercado pero a largo plazo. “Son negocios a más de 10 años. La rentabilidad en el extranjero no es la que se cree. Es apostar al futuro, porque nunca sabés cuál va a ser el resultado y porque se necesita cierta escala para llegar al punto de equilibrio”, asegura. Por caso, en Brasil, tomó alrededor de tres años. Este año, el foco será el socio mayor del Mercosur, España y México, con la idea de acercarse a los Estados Unidos, donde sólo está con productos en free shops.

Propuesta universal
Otro modelo de negocios presente en más de 20 países es el de ProntoWash, el servicio de lavado de autos. Tiene operaciones en los principales países de América latina pero, también, en República Checa, Eslovaquia, Rumania, Croacia, Kuwait y Mozambique, entre otros. “Todos son bajo el formato de master franquicia. Sólo en los Estados Unidos, la Argentina y Brasil son ‘directas’, aunque están organizadas como una master”, puntualiza Alan Packer, COO y co-fundador de la compañía. En 2010, abrió 14 franquicias en la Argentina y llegó a China. “Iniciamos las actividades en Guangzhou, a través de la asociación con un empresario, y creemos que, este año, despegará”, asegura. Del total de la facturación, la Argentina se lleva entre el 15 y 20 por ciento. Para Packer, la clave es “poner el acento en la universalidad de la propuesta de valor”. Es decir, que atraiga tanto en el nivel local como en otros países. La compañía cobra un fee master, que puede ir de US$ 50.000 a US$ 500.000, según el potencial del mercado (medido en PBI per cápita y cantidad de vehículos), que representa alrededor del 30 ó 40 por ciento de la inversión local, a lo que debe sumarse la inversión en importar infraestructura de la Argentina y el capital de trabajo. 

China también fue el destino elegido por El Noble. Al local que tenía en Uruguay, sumó en enero otro en Shangai y espera avanzar en Chile y España. “Lo fundamental es encontrar un nicho y, a través de lo argentino, competir donde eso es llamativo”, sintetiza Mariano Castagnaro, gerente General de la compañía. Por su parte, Matías Pagano, gerente de Franquicias de Sushi Club, apunta como issues: “Evaluar el mercado, la cultura, costumbres, competencia y las ubicaciones”. La cadena está en España, México, Paraguay, Uruguay y El Salvador.

Otra posibilidad es, como hizo Almacén de Pizzas, llegar primero con locales propios. La cadena tiene tres restaurantes en España, cercanos a Madrid; cada uno, de entre 250 y 300 m2, demandó una inversión promedio de 300.000 euros. “Es mucho más fácil franquiciar cuando ya tenés puntos de venta funcionado. Miramos los Estados Unidos, en especial, Miami, y, quizá, Chile”, cuenta Sebastián Río Fernández, director Gerente de Grupo RE, a cargo de la brand. La clave –dice– es que la marca esté consolidada en procesos y encontrar socios locales. 

En el segmento de indumentaria, varias brands se expandieron hacia otros mercados. Caro Cuore, por ejemplo, tiene 10 tiendas en América latina y se enfocará en expandirse en México, Chile y Brasil. “Los mercados más exitosos son los limítrofes, que se llevan el 75 por ciento de las exportaciones, porque la Argentina es un punto de referencia en moda y tendencia”, opina Damián Koss, gerente de Comercio Internacional de la firma.

Por su parte, Marcelo Alter, gerente General de Muaa –está en Aruba, Paraguay, España y Uruguay, entre otros–, explica que “no es lo mismo que vender en el mercado interno, por lo administrativo, la logística y la idiosincrasia”. Brian Bigio, director de Airborn –en Ecuador y Paraguay–, apunta el estudio de la demanda. “Es importante analizar las políticas de importación de cada país porque, a veces, por las tasas de importación, el negocio pierde rentabilidad”, asegura. En el corto plazo, planea llevar Airborn a Chile y a Perú y, más adelante, a España. Es similar la opinión de Rafael Romano, gerente Comercial de Prototype, que comenzó su experiencia con un local en Asunción, Paraguay. “Además de analizar el mercado y los consumidores, hay que tener una estructura suficiente para atender las necesidades del franquiciado a distancia”, advierte.  En el caso de Ilvem, del sector educativo, comenzó a exportar a países limítrofes, como Uruguay. “Luego, nos arriesgamos con México. Fuimos con US$ 5000 y pusimos en marcha Ilvem México sin tocar un solo centavo. Después de 30 años, la empresa está consolidada”, asegura Horacio Krell, fundador de Ilvem, presente en Perú, Ecuador, Colombia y Panamá. Además, tiene la marca registrada en Brasil y en la Unión Europea.



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