Alta rotación y corta permanencia: el gran desafío de los CEOs

Alta rotación y corta permanencia: el gran desafío de los CEOs

La tasa global de recambio de números uno alcanzó el año pasado un 14,3%, según un nuevo estudio de Booz & Company. Si bien el ritmo de sucesiones continúa alto, la buena nueva es que el porcentaje de despidos comenzó a descender, dando lugar a un mayor número de salidas planificadas. 22 de Junio 2010

Convertirse en CEO es sin duda el sueño de muchos ejecutivos. Sin embargo, con directorios cada día más controladores y una creciente exigencia de resultados, este trabajo está lejos de ser un lecho de rosas. Como si fuera poco, la tasa de rotación de números uno alcanzó la cresta de la ola hace un par de años y, aunque hoy permanece estable, sigue siendo sugestivamente alta. De hecho, según el último estudio realizado por Booz & Company sobre rotación de CEOs, el año pasado el ritmo de recambio tocó el 14,3%, alcanzando a una de cada siete de las 2.500 compañías de capitalización bursátil encuestadas en todo el mundo.

Este porcentaje casi no implicó cambios con respecto al 15,4% registrado el año anterior, pero sí marca un gran crecimiento desde el 12,9%, alcanzado en 2000, cuando se realizó el primero de esta serie de estudios que acaban de cumplir una década. La buena nueva para los CEOs es que el porcentaje de salidas forzadas o despidos mostró una leve mejora: cayó del 5,1%, el más alto de la década, a un sobrio 3,3% de participación en la tasa de rotación. “Una de las razones por las que bajaron las salidas forzosas es que los directorios comenzaron a entender que un recambio de CEO no genera resultados automáticamente”, razona Ariel Fleichman, director de Booz & Company Argentina.

En términos absolutos, el año pasado estos despidos representaron apenas el 23% (frente al 33% del turbulento 2005), mientras que las salidas planificadas fueron el motor principal de recambio, al concentrar el 64% de las partidas de CEOs. El 13% restante se debió a fusiones y adquisiciones, el tercer factor de recambio que maneja tradicionalmente este estudio, que también permite trazar un buen identikit de los CEOs siglo XXI.

Para los expertos de Booz no es una casualidad que las sucesiones planificadas (dadas por jubilaciones, enfermedades o cambios planificados) se hayan incrementado globalmente en los últimos tres años. En tiempos de turbulencias económicas e imprevisibilidad, los directorios han sido reacios a hacer movimientos bruscos y las decisiones más conservadoras llevan las de ganar.

Fecha de vencimiento
Más allá de las razones que motivan la rotación, lo que resulta innegable es que el tiempo de permanencia en la cúspide es cada vez más corto, lo que sin duda representa una señal de alerta para aquellos que aspiren a ocupar este lugar de privilegio. Los CEOs deben hacer cada vez más y, como si fuera poco, hacerlo más rápidamente.

Es más, la vida útil del CEO parece acortarse día a día. En esta última década, los directorios han recortado en nada menos que dos años el tiempo de permanencia de un número uno en su cargo: el tiempo de ostentación de este título ha pasado de 8,1 años a 6,3 años. “Los nuevos CEOs cuentan con menos años para desarrollar una estrategia que pueda cambiar el juego, en comparación con sus predecesores”, explica Fleichman.

Otro dato para tener en cuenta: si bien los CEOs están dejando su oficina a la misma edad promedio que lo hicieron históricamente, la investigación de Booz puso de manifiesto que hoy son mayores cuando asumen esta responsabilidad. Este promedio pasó de 50,2 años en 2000 a un creciente 53,2 en 2009, probando que las canas y la experiencia son hoy más valoradas que nunca.

Candidatos internos en alza
Otro de los rasgos salientes del recambio de CEOs es el aumento de la promoción de candidatos internos. En el 80% de los casos, los directorios eligen a ejecutivos de sus propias filas para ocupar el sillón del líder. El conocimiento interno de la compañía y de sus oportunidades y desafíos es sin duda una de sus grandes ventajas competitivas.

De los países y regiones estudiados por la consultora, el que más apela a esta figura es Japón, con un promedio de incidencia de nada menos que el 95,6% en la última década. Estados Unidos es el segundo que más confía en este modelo, con el 79,9%, seguido por Europa con el 72,6% y, por último, el resto de Asia con 71,95%.

Además, según las propias estadísticas de Booz, estos CEOs tienden a tener una mejor performance. Ellos suelen dar cuenta de un incremento del 2,5% de media en los beneficios accionarios, contra el 1,8% obtenido por los CEOs ajenos a la empresa, durante los últimos siete años. “Los aliados y contactos que puede aportar un directivo de la propia compañía marcan una diferencia esencial. Los consejos que pretendan adoptar la visión de alguien ajeno a la empresa deben considerar seriamente, si tal riesgos merece la pena”, analiza el ejecutivo local de Booz.

En muchos casos, la elección de un CEO interno también facilita una sucesión más planificada. Y, como si fuera poco, según los datos que Booz analizó durante toda esta década, estos delfines internos tienden a tener una vida más larga en el puesto. Permanecen en el sillón 7,9 años, frente a los 6 de los outsiders. Además, también se comprobó que los CEOs llegados desde fuera tienen una mayor tendencia a ser despedidos, tal como sucedió en nueve de los años en los que se viene desarrollando este estudio.

Separación de roles
El estudio de estos 10 años de rotaciones también reveló otra constante: la creciente separación del rol del CEO y del de Presidente. Menos del 12% de los CE0s que asumieron en 2009 concentraban también el título de Presidente. Apenas ocho años antes, esta cifra alcanzaba el 48%.

La escisión de los roles se ha convertido en el último tiempo en una creciente práctica de gobierno corporativo. “Ayuda a tener un mayor control y transparencia. Lo bueno es cuando está balanceado el poder y el consejo funciona con independencia”, define Fleichman, quien también cuenta que acá nomás, en Chile, estos dos roles están separados por ley.

Esta creciente división tiene otra consecuencia muy clara. Se registra una mayor tendencia a nombrar al CEO saliente como Presidente, de manera que pueda guiar y enseñar al líder entrante. Esta costumbre es más marcada en Estados Unidos y Japón. “La experiencia y reputación del CEO saliente es valiosa. A veces, se convierte en mentor del nuevo número uno”, explica Fleichman.

Sin embargo, este modelo de aprendizaje no ha probado producir mejores resultado económicos, en comparación con el esquema tradicional. Incluso, el rendimiento de estos CEOs aprendices fue un 1,3% anual más bajo que el de aquellos que no contaron con mentor propio. Este esquema de trabajo presenta un riego adicional: “A veces, al nuevo CEO le cuesta más ganar su propio espacio. Se suele dar una puja de poder hasta que se establecen bien los nuevos roles”, reconoce el líder de Booz & Company.

La era de la homogeneización
Una de las principales conclusiones, luego de una década de estudiar la rotación de los CEOs, es que las normas de gobierno corporativo están emergiendo en todas las regiones del mundo. Prueba de esto es que las tasas de recambio se han comenzado a homogeneizar en las distintas regiones del mundo y también en las diferentes industrias. En estos momentos, los porcentajes de CEOs sustituidos cada año en Europa y Asia se encuentran más cercanos que nunca a los registrados en Estados Unidos y Japón, regiones que tradicionalmente solían mostrar las tasas de rotación más altas.

En estos últimos cinco años, por ejemplo, la tasa de rotación osciló entre el 15,6% registrado en Japón y el 11,6% experimentado en China y el resto de Asia. En el período 2000/2004, en cambio, la brecha fue mucho mayor, aunque las tasas más altas y más bajas se dieron en las mismas regiones. La mínima fue del 7,5% en China y el resto de Asia, y la máxima del 14,3% en Japón.

Si de industrias se trata, la homogeneización también está a la orden del día. En 2009, el sector que registró menos movimientos fue el de Salud (10,3%), seguido por Materiales de Construcción (11,1%). En la vereda de enfrente, se ubicó Energía (16,9%) y Servicios Financieros (17,2%), bastante por encima de la media de 14,3% del año y también del propio promedio de la industria durante la última década.

En el sector financiero, la tasa de salidas forzadas también fue superior a la normal: alcanzó el 5,3% frente al 3,3%. “Finanzas tiene el ritmo más alto de rotación por la crisis, además de las fusiones y cambios de manos que de allí se derivaron. Telecomunicaciones también es una industria con un recambio acelerado: es muy dinámica y tiene reemplazos de tecnología constante, además de fusión de operadores”, precisa el directivo de Booz.

Telecomunicaciones, de hecho, es una de las industrias con más riegos para los CEOs. Su proporción de despidos alcanzó nada menos que un promedio del 54% en la última década, convirtiéndose en el sector con más salidas forzadas y la única industria en la que este tipo de sucesiones supera a las planificadas.

Consejos para los CEOs entrantes
Centrarse en lo que nadie más puede hacer y saber delegar. Esto incluirá decidir en qué aspectos trabajar y cuáles asignar a otros. Además, si son necesarios grandes cambios estratégicos, éstos sólo pueden tener su origen en lo más alto.

Considerar al Consejo de Administración como un socio estratégico. Significa tratar tanto a sus miembros del modo en que desean ser tratados como, al mismo tiempo, intentar que sean más audaces de lo que lo serían en otras circunstancias.

Encontrar el ritmo de cambio correcto dentro de la compañía. Aunque todo CEO debe realizar su proceso de aprendizaje rápidamente, hacer declaraciones prematuras sobre cambios puede suponer problemas de otro modo evitables.

Comprender los elementos informales y emocionales de la organización. Interacciones informales como contactos, relaciones entre iguales, hábitos de trabajo o grupos de intereses compartidos son elementos tan importantes como los más racionales o formales.

Fuente: Booz & Company



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