Ahora Burger King tiene en cuenta al no-cliente

Ahora Burger King tiene en cuenta al no-cliente

La cadena de fast food aprendió por el camino más duro, escribe Rick Wartzman. Los negocios deben sentirse atraídos por los consumidores que no entran en el perfil demográfico de su típico cliente. 17 de Septiembre 2010

Por Rick Wartzman

Peter Drucker no era alguien que soliera comer mucho en fast-foods, usualmente paraba una vez al año en un McDonald’s para comer algo rápido camino al encuentro familiar de verano en Colorado. Sin embargo, hubiera tenido una idea muy clara de qué necesita Burger King para reconvertirse, comenzando con prestarle más atención a los “no-clientes”.

“Incluso las empresas más grandes (sin contar a los monopolios gubernamentales) tienen más no-clientes que clientes”, escribió Drucker en Management Challenges for the 21st Century, notando que prácticamente ninguna compañía provee a más del 30 por ciento de un determinado mercado. “Y sin embargo muy pocas instituciones conocen algo del no-cliente –muy pocas incluso reconocen que existe y menos saben quiénes son. Y menos idea tienen sobre por qué no son consumidores”.

Burger King, que cerró un acuerdo en septiembre para venderse a la firma de private equity 3G Capital por US$ 3260 millones, parece haber hecho todo lo posible para ignorar a sus no-clientes. La compañía de Miami se enfocó casi exclusivamente en lo que llama sus “super fans”: hombres, de entre 18 a 34 años, que tienden a frecuentar sus restaurantes.

Ciertamente, Burger King sabe qué le gusta a su grupo lleno de testosterona. Preparó sus publicidades acorde a ellos (al punto, de hecho, que algunas mujeres encontraron a los spots de la compañía asquerosos y ofensivos). Las innovaciones de productos, como las costillas a la parrilla, también apuntaron a la demografía carnívora.

El efecto de la recesión
Pero luego de un período de éxito para Burger King, los problemas de la economía nacional golpearon a la compañía desproporcionadamente fuerte. Las ventas y ganancias cayeron, mientras que la línea de desempleo aparentemente reemplazó a las de los mostradores repletas de super fans. Algunas analistas también sospechan que está en juego una tendencia de largo plazo: mientras las personas toman más conciencia de la salud, comer hamburguesas doble con queso y panceta no es tan apetecible.

Es una trampa en la que Drucker vio caer a otras también. En su libro de 1964, Managing for Results, Drucker contó de una empresa de arreglos de hogar estilo hágalo-usted-mismo que estaba contenta con su base de clientes: parejas recién casadas que acababan de comprar una casa. Pero luego de cinco años, invariablemente dejaban de comprar. “Esto, a la compañía le parecía perfectamente lógico”, escribió Drucker. Era solo cuando eran más jóvenes, pensó la compañía, que estas personas “tenían la energía para hacer trabajo manual. Y teniendo hijos pequeños, normalmente pasaban sus noches y fines de semana en la casa”.

Pero cuando finalmente la compañía se tomó el trabajo de examinar a sus no-clientes, descubrió que estaba dejando de lado un mercado potencial vasto: personas con más de cinco años de casadas. “Eran no-clientes sobre todo porque la compañía había elegido un canal de distribución, especialmente las tiendas del barrio, al que no era fácil acceder salvo los sábados a la mañana”, escribió Drucker. Y “el sábado a la mañana no es un buen momento de compra para los hombres” una vez que los chicos crecen y tienen varias actividades. Al mover sus productos a shoppings, que se mantienen abiertos durante la tarde, y agregar envíos por correo directo al hogar, la compañía duplicó su facturación.

Ignorando al 70 por ciento del mercado
Otro ejemplo: en su punto cumbre de los 70, apuntó Drucker, las tiendas departamentales se llevaron más de un cuarto de las ventas de retail sin contar la comida en los Estados Unidos. Y, como Burger King, los managers de estos negocios tenían un conocimiento muy afilado de quiénes eran sus compradores dedicados.

“Encuestaban a sus clientes constantemente, los estudiaban, les hacían preguntas”, escribió Drucker. “Pero no le prestaban atención al 70 por ciento del mercado que no era consumidor. No veían por qué hacerlo”. Después de todo, su razonamiento –que en ese momento era totalmente válido- era que “la mayoría de las personas que podían permitirse comprar en tiendas departamentales lo hacía”.

Pero luego, el comportamiento cambió. “Para el grupo dominante entre los baby boomers –mujeres en familias educadas con doble ingreso- no era el dinero el factor que determinaba dónde comprar”, explicó Drucker. “El tiempo era el factor primario, y esta generación de mujeres no podía permitirse gastar su tiempo comprando en tiendas departamentales”. Los ejecutivos en el mundo de estas tiendas fallaron en reconocer esto, sin embargo, porque se estaban concentrando solo en sus clientes, no en sus no-clientes. “Al tiempo”, dijo Drucker, “saben más y más sobre menos y menos”.

Explicando las “áreas de satisfacción”
Para evitar que sucediera esto, Drucker les aconsejó a los managers plantear regularmente una serie de preguntas “que no están en las típicas encuestas de mercado o estudios de consumidores”. Entre ellas: ¿qué compran de otros los clientes y no-clientes? ¿Qué valor tienen estas compras para ellos? ¿Qué satisfacciones les ofrecen? ¿Compiten con las satisfacciones presentadas por nuestros productos y servicios? ¿Dan satisfacciones que nuestros productos y servicios pueden otorgar, incluso mejor? ¿Hay algún producto o servicio nuevo que podamos introducir para llenar estas áreas de satisfacción?

En contraste con Burger King, su rival McDonald’s escuchó estos temas en los últimos años –y como resultado se disparó durante la recesión. Específicamente, McDonald’s comenzó a servir cafés más sofisticados y smoothies, además de proveer conexión wireless a Internet gratuita, con el objetivo de tentar a los no-clientes a pasar sus puertas.

Al mismo tiempo, la compañía fue cuidadosa de no alinear a sus clientes existentes moviendo muy drásticamente las cosas. “Aprendimos a no meternos con los ítems principales del menú –personalmente no cambiaría ni una sola semilla de sésamo”, ha dicho el chef ejecutivo y director de Innovación Culinaria de McDonald’s, Dan Coudreaut. Sin embargo, “estamos entusiasmados en ampliar los límites… para seguir siendo relevantes”. 

Burger King tiene mucho de trabajo para hacer, incluyendo arreglar sus restaurantes y mejorar su tecnología. Pero si realmente espera recuperar su chispa, necesita recordar, como dijo Drucker, “que el cambio siempre empieza con los no-clientes”.

Rick Wartzman es el director Ejecutivo del Drucker Institute en la Claremont Graduate University.



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