Abogados “Generación Y”

Abogados “Generación Y”

Plantean un fuerte desafío a la forma de trabajo tradicional de los estudios jurídicos. Qué hay que tener en cuenta al momento de incorporarlos. Buenas prácticas. 13 de Julio 2010

Si a mitad de una operación, el más joven de sus abogados se levanta, agarra el bolso y se va a entrenar; si la abogada con Tomo N° 107 dice que ya no está para responder oficios, porque hace una semana que trabaja en el estudio; si tras pedirle a un novel profesional que realice una determinada tarea la respuesta es: “No, mejor, mañana”, la suya es una firma que ya está lidiando con la así llamada Generación Y.

Criada a la luz de la pantalla, no de la televisión, sino de la computadora, los nuevos profesionales plantean un serio desafío en todas las empresas, mucho más en estructuras como las de los estudios, con fuertes tradiciones y formalismos.

Se trata, coinciden los abogados mayores de treinta y pico (Generación X), de una población que no muestra compromiso con su trabajo, que privilegia su vida personal por sobre la laboral y que, difícilmente, se ponga la camiseta del estudio.

El tema fue objeto de debate en la reciente reunión que organizó la International Bar Association (IBA) en la Argentina, realizada en la sede del Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires, para hablar sobre management de estudios jurídicos.

Allí se dio cuenta del fenómeno por el cual conviven hasta cuatro generaciones de profesionales en las firmas legales (ver cuadro).

La rotación de abogados jóvenes es objeto de preocupación en los estudios de la City desde hace años. Las nuevas camadas buscan desafíos constantes y allí donde no los encuentran, arman sus petates y se van.

El dinero, al menos para el segmento socioeconómico del que los estudios corporativos suelen nutrirse, raramente alcanza para retenerlos, al tiempo que la búsqueda de aprobación pasa de ser esporádica a constante.

A la velocidad de los mensajes de texto (SMS), en muchos casos, buscan tareas desafiantes, aun cuando se precisan años de experiencia para encararlas con razonable éxito. A ello se agrega que no siempre escuchan razones, que honran el peso de las canas y que respetan sólo a quienes saben, los guían, contienen y entretienen, sin importar si se trata de un socio o de un paralegal.

“Cuando nosotros éramos junior, pasábamos días haciendo fotocopias. Ahora, como ellos no quieren hacerlas porque creen que están listos para firmar un due dilligence, volvimos a ser nosotros los responsables de esa tarea. Es injusto”, cuestionó desde el público una abogada senior con humor.

El reflejo de la inequidad también lo advierte el cliente. En efecto, cuando los trámites administrativos ante la Inspección General de Justicia, la contestación de oficios o las interminables filas en tribunales las hace un abogado de cierta jerarquía porque los recién iniciados ya lo hicieron dos días y no les gustó, la hora se le factura por el precio mayor.

Sin embargo, los panelistas (Sebastián Fernández Silva, RRHH de Mercado Libre, ex responsable de la misma área en M. & M. Bomchil; Todd Crider, del neoyorquino Simpson Thacher & Barlett LLP, y Ronaldo Veirano, titular de Veirano Advogados, San Pablo) sugieren no bajar los brazos y aplicar ciertas políticas que han mostrado un buen resultado. Recomiendan establecer canales de comunicación para que los jóvenes puedan volcar sus inquietudes, frente a las cuales habrá que tener respuestas. Más importante aún, en un escenario en el que muchos de los abogados más experimentados observan incrédulos el comportamiento de los recién llegados, dos premisas habrá que tener en cuenta antes de estallar.

La primera es que esta nueva generación de profesionales es la que, el día de mañana, tendrá funciones directivas tanto en las firmas como en las empresas clientes. La segunda es que muchos de ellos son hijos o nietos de los socios, con lo cual a lo que los mayores llaman “desplantes generacionales”, se suma el peso específico de los apellidos. Y, por si fuera poco, no falta mucho para el ingreso al mercado laboral de lo que ya se conoce y denomina como la “Generación Z”, aquella que en su vida ha crecido escribiendo en “lngj d txt x sms” y con el joystick de la PlayStation como extensión de sus manos.

Cómo motivarlos
Desafío constante a sus capacidades.
Políticas de puertas abiertas para que los jóvenes puedan interactuar con socios y no sólo con sus jefes directos.
Horarios de trabajo atados a la productividad más que a la permanencia física en la firma.
Implementación de sistemas de trabajo remoto.
Rotación frecuente por las distintas áreas de las firmas.



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Videos