Mikael Hed, CEO de Rovio:
Emprendedores

Mikael Hed, CEO de Rovio: "Soy un jugador empedernido"

El hombre detrás de Angry Birds revela cómo se crea un fenómeno mundial sin gastar millones. El desafío de saber esperar cuando todos quieren vender.

27 de Julio 2012




Mónaco.- Sólo en charlas privadas Mikael Hed, CEO de Rovio –la empresa detrás del fenómeno Angry Birds–, admite cuál es su meta final: pelearle el trono a Disney para convertirse en la principal plataforma de entretenimiento del siglo digital. A pesar de tal ambición, apuesta por un desarrollo sustentable. Nada de apurarse y descuidar las bases. Como un tal Steve Jobs, Hed no acepta un desarrollo que no esté basado en la calidad y en no conocer a fondo su negocio. Tanto que el finlandés no vaciló en abandonar la compañía dos años después de haberla creado con su primo, en 2004.  

Mikael Hed“Me oponía a la idea de fundar una empresa sólo con el objetivo de venderla”, explica. El founder volvió en 2009 para llevar a la empresa a conquistar un segmento del mercado de juegos móviles que, hoy, se mide en más de 1000 millones de descargas. A pocos meses de lanzar “Amazing Alex”, su segunda gran apuesta tras “Angry Birds”, Hed cuenta qué reglas siguió para crear un fenómeno de alcance global pero bajo un clásico esquema familiar. Los secretos para aguantar hasta dar, en sus 52 productos, con la receta correcta y por qué rechazó tanto la oferta de su padre de invertir, cuando su empresa apenas lograba cubrir los costos, como los US$ 2250 millones que le habría ofrecido Zynga, la compañía que es su principal competidor.

¿Cuál fue su idea de empresa cuando empezó?

Yo era, y soy, un jugador empedernido. Empezamos como una empresa de videojuegos móviles. Cuando, a fines de 2003, hablábamos con mi primo de crear esta compañía, la industria de juegos móviles era muy nueva. Es más: pensé que sería muy difícil encontrar un modelo de negocio que pudiera funcionar. Si bien existían modelos para empresas de juegos tradicionales, no había nada para el segmento mobile.

¿Cuál fue el desafío central esos primeros años?

El principal reto fue diseñar la forma de distribuir los juegos. Estábamos obligados a trabajar con los operadores de telefonía. Allí, dos o tres poderosos decidían qué juegos se distribuirían. O sea, no había ningún top-10 que, objetivamente, definiera cuáles eran los juegos más importantes. Era un sistema muy injusto y arbitrario. Le daba una ventaja increíble a empresas de juegos establecidas y con más poder de mercado. Recién cuando llegó el iPhone, pudimos eliminar a los intermediarios y generar una distribución masiva y a escala global.

¿Cómo impactaba ese poder de las telefónicas en cuanto a los desarrollos?

Todo se concentraba en desarrollar juegos en Java. Lo que se requería para poder trabajar y vender a un operador era tener un gran portfolio de productos, una oferta de, por lo menos, 10 juegos y otros 10 en producción. Además, se le exigía al desarrollador que sus juegos corrieran sobre cada dispositivo que el operador comercializaba. Eso significaba tener que comprar cientos de diferentes celulares para poder testear. Además, el sistema perjudicaba la calidad de los juegos, ya que, en materia de código, se debía desarrollar el producto sobre el común denominador más simple. Por eso, cuando llegó el iPhone, el mercado se revolucionó. Este equipo permitía desarrollar productos nativos y era tremendamente potente; se podía desarrollar con calidad similar a la de una PC. Además, nos abría el canal para una distribución simultánea a nivel mundial.

A diferencia de otras empresas de tecnología, Rovio mantiene su forma de empresa familiar. ¿La inversión inicial de dónde provino? ¿Amigos y familia?

En el primer año, trabajamos con un presupuesto para cubrir costos de 60.000 euros, que incluía el trabajo de siete personas. Éramos una empresa muy autosuficiente. Reinvertíamos cada centavo. Algunos traían o donaban sus propias computadoras o monitores para que pudiéramos trabajar. O sea, empezamos con poco, muy poco dinero. Tampoco era algo indeseado. Es más, un día, mi padre me preguntó si necesitábamos que invirtiera. Pero yo rechacé la oferta.

¿Por qué?

Porque, a mi juicio, todavía no estábamos entendiendo el negocio de forma satisfactoria. Era todo mucho prueba y error. Entendía que la falta de capital nos obligaba a enfocarnos en desarrollar un modelo de negocio para, rápidamente, generar ingresos. Supuse que, si teníamos demasiados fondos desde el principio, nos hubiera generado mucha tranquilidad y espacios para incurrir en errores y perder dinero. Es una postura un tanto radical. Ojo, tampoco pretendía que nos quedáramos en un estadio precario para siempre. Pero sí, asegurarme de que comprendíamos qué exigía este negocio para tener éxito. Recién logrado eso, pensaba que podíamos salir a buscar inversores grandes.

¿Una salida a bolsa es, entonces, una opción? ¿Aún ante ejemplos como el de Zynga o Facebook?

En el caso de Facebook, el precio de salida fue el principal error. Si uno contrapone los ingresos generados contra una proyección realista de crecimiento, entiende que la valoración inicial, de US$ 100.000 millones, fue demasiado alta. Pero obviamente, a posteriori, es fácil criticar. Aunque reunir US$ 16.000 millones tampoco está mal (ríe). Por otro lado, cabe recordar que hoy, contra las salidas a bolsa de las primeras puntocom, se trata de compañías que ya generan facturación. Por eso, esa experiencia no nos generó ningún cambio de opinión sobre si conviene o no colocar parte de nuestra compañía en bolsa.

¿Estarían, entonces, dispuestos a dejar el modelo de compañía privada?

Puede ser un camino. Pero no tomamos una decisión aún. Para mí, siempre, la principal pregunta era, y es, cómo armar un negocio sustentable. Nunca se trató de buscar la forma más rápida para vender y al mayor precio posible.

Sin embargo, en las últimas semanas, hicieron públicos sus resultados. No es algo común en una empresa privada o familiar. ¿A qué responde?

Queremos estar preparados. Es parte de balancear todo y para establecernos como una firma de entretenimiento con aspiraciones, que demuestra que tiene algo más para ofrecer que sólo un juego. Ser transparente.

¿Qué desafíos ve para el segmento de entretenimiento y el social media?

Para empezar, más oportunidades que desafíos (ríe). Nos veo en una muy buena posición. Hacemos negocios más allá de las plataformas de juegos, con merchandising y animación. Estamos muy bien posicionados en el segmento de movilidad, que es hacia donde va todo. Y aprendemos, cada día, en el de juegos en redes sociales, a través de la interacción con seguidores y consumidores, en plataformas como Facebook. “Angry Birds” no fue el primer juego para ustedes, sino fruto de haber desarrollado, antes, otros 51 entretenimientos. Ahora, están por lanzar su próxima gran apuesta, el juego “Amazing Alex”.

¿Qué debe esperar el usuario de él?

Vemos a “Amazing Alex” como una oportunidad más y se centrará en un juego de construcción, con máquinas y un juego de puzzles, para hacerlo simple y accesible para muchos.

¿Cuán riesgoso es introducir en este momento una nueva marca, con Angry Birds sin haber agotado todo su potencial?

Nos tomamos un tiempo antes de pensar en lanzar una segunda brand. Queríamos enfocarnos en armar, primero, nuestro negocio en “Angry Birds”, que nos inspiró desde el primer momento por sus personajes de pajaritos gordos y siempre enojados. Queríamos lograr allí una masa crítica y no sacrificar nuestro foco, mientras lanzábamos una nueva franquicia. Pero, ahora, nos ayuda que una de nuestras fortalezas es estar muy bien posicionados en sistemas operativos, como iOS y Android, además de Facebook.

¿Adónde quiere llevar a Rovio a futuro, considerando que rechazó una oferta de compra de parte de Zynga por US$ 2250 millones?

Por un lado, seguir creando una empresa de entretenimiento global, que, ojalá, pueda tener productos tan exitosos como “Angry Birds”, pero que, seguro, dispondrá de una variedad de marcas. Siempre, conservando la agilidad que hoy nos caracteriza. Es una de nuestras principales ventajas contra las compañías de entretenimiento tradicionales, enfocadas en un modelo de negocio desde el que les cuesta mucho transformarse en empresas ágiles para el mercado digital.

¿Le meta seguirá siendo el mercado masivo de juegos o pueden imaginarse entrar al negocio de juegos más de nicho, más segmentados?

Tendremos más productos segmentados, considerando cuán amplia es la base demográfica que tiene “Angry Birds”. No hay entretenimientos como el nuestro, que logre seguidores tanto entre menores como adultos y de ambos sexos.

¿Cuáles fueron las decisiones más difíciles?

En los primeros días, me opuse muy fuertemente a la idea de armar una compañía sólo para poder venderla más tarde. Y hubo un cierto número de personas que lo veían de forma diferente. Esa fue, también, la razón por la cual decidí, entre 2005 y 2009, alejarme de la empresa. Sentía que la meta debería ser buscar armar un negocio sustentable. Además, uno debe poder disfrutar de lo que hace. Y, si bien hay gente que armó una firma y la vendió a muy buen precio, para mí, eso no es una manera de crear una gran compañía o negocio.

 



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