La historia de André Sougarret, el hombre que rescató a los mineros chilenos
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La historia de André Sougarret, el hombre que rescató a los mineros chilenos

"Estamos bien los 33", fue la prueba de vida que puso en marcha un trabajo sin igual para rescatar a los trabajadores. El ingeniero detrás de esa odisea.  Por Eugenia Iglesias 15 de Junio 2017

El 9 de agosto de 2010 André Sougarret, ingeniero chileno especialista en minería, recibió el llamado que lo puso al frente del trabajo más importante de su carrera. Un grupo de trabajadores había quedado atrapado en la mina San José tras un derrumbe. Él fue el encargado de liderar un equipo que se ocupó de idear un plan para sacarlos con vida de allí, objetivo que se consiguió 70 días después y mantuvo al mundo en vilo.

La famosa frase “Estamos bien los 33 en el refugio” esperanzó a familiares, rescatistas y al público que seguía la historia a través de la catarata de medios que invadió la mina chilena. Más de 700 personas trabajaron bajo las órdenes de Sougarret, quien hoy es gerente General de la División El Teniente de la productora de cobre CODELCO.

De su experiencia aprendió varias lecciones sobre liderazgo y manejo de equipos. La importancia del diagnóstico inicial, hacer evaluaciones realistas a futuro, definir límites y ampliar la colaboración de expertos fueron algunos consejos que quiso dejar al auditorio que lo escuchó atento durante la Experiencia Endeavor Buenos Aires. El evento que reúne a referentes del mundo emprendedor para capacitar e inspirar se llevó a cabo en la Usina del Arte el martes 13 de junio. Apertura.com estuvo presente y dialogó con Sougarret:

¿Cómo cambió tu vida después del rescate?

Yo creo que cambió la mentalidad más que los hechos. Volví a hacer lo que siempre he hecho, trabajar en minería, pero creo que desde una perspectiva distinta. Y eso tiene que ver con la comprobación cierta de que se pueden hacer cosas más allá de los límites que uno se coloca en la cabeza. Al principio parecía que esta cosa era imposible, que no íbamos a superar las expectativas, todo el mundo decía que los mineros estaban muertos, que lo íbamos a hacer en mucho tiempo, y en la práctica lo que hicimos fue sacar a todos los mineros en 70 días con una operación que fue muy exitosa. Y eso no fue a propósito de que yo sabía lo que había que hacer, sino que fue a propósito de trabajar realmente en equipo, de entender que uno puede ordenar y dirigir pero si no se tiene el apoyo de la gente que sabe, gente de mucha experiencia, y articular ese conocimiento, la verdad es más difícil que las soluciones sean tan exitosas como la que ocurrió en el rescate.

Te dijeron muchas veces que no ibas a poder, y eso es algo que le dicen mucho a los emprendedores, ¿cómo lo superás?

Primero que hay que confiar en uno mismo, en la intuición, en la capacidad que uno tiene de visionar o de pensar en lo que puede ser el futuro. Yo tenía claridad de qué era lo que podía llegar a pasar, pero tenía esa fuerza de decir "oye, esta cosa es posible". Y animar a los equipos y darme a mí mismo la fuerza para poder seguir adelante, a pesar de todos los problemas que se iban presentando y las presiones.

El famoso papel donde se dio una señal de vida

¿Qué es lo más difícil a la hora de armar un equipo y en qué te tenés que fijar para que no falle?

Lo más difícil es confiar en el equipo. Siempre estamos expuestos a los egos personales, a la desconfianza, a saber si realmente estamos pensando lo mismo o tenemos agendas distintas. Es difícil, porque una vez que se supera la confianza o la desconfianza, la cosa fluye más fácil. Lo primero que hay que hacer, entonces, es conocer a la gente con la cual uno está trabajando. O, como en el caso mío que no tuve tiempo para conocerlos a todos, declarar cuales eran mis intenciones y el interés que teníamos en común. En el caso del rescate eso fue más fácil porque obviamente todos queríamos que los mineros salieran. Pero, una vez que tomamos contacto con ellos, cambiaron: muchos vieron la oportunidad de ser famosos dentro del propio equipo. Y eso tuvimos que conversarlo, administrarlo, y decidir qué hacer para que esto finalmente fuera una operación impecable. Eso fue una trabajo difícil, pero que al final, dado el conocimiento de haber trabajado todos los días con las mismas personas, yo creo que se entendió cuál era el interés real que no era otro que sacar a los mineros sanos y salvos.

Trabajaste con mucha presión de los familiares, los medios y el Gobierno. ¿Cómo hacés para manejar el estrés en una situación de trabajo?

Creo que no hay que involucrarse emocionalmente. Porque había momentos bastante tensos, en donde las emociones fluían. La angustia, la rabia...Entender que eso es un proceso natural. Yo me ponía en el lugar de los familiares, de los equipos, de qué quería la prensa. Hay que poder colocarse en el lugar de ellos y poder expresar, desde el convencimiento personal, qué era posible y qué no. Entendiendo que había cosas que podían gustar y otras que no, pero siendo coherente siempre. Muchas veces tuve que decir que no sabíamos qué era lo que podía pasar o que las posibilidades eras escasas o que podían suceder problemas que nosotros no teníamos bajo control. Eso, obviamente, a la persona que está del otro lado no le gusta escucharlo. Probablemente trate de hacer que te salgas de tus casillas, pero en definitiva, si uno mantiene la tranquilidad y la claridad de hacia dónde se quiere llegar, yo creo que eso se puede manejar.

En un primer intento ustedes fallaron. ¿Cómo hicieron para lidiar con el error, aprender y empezar de nuevo?

Hay que tener claro que uno siempre puede fallar. Si uno cree que todo va a salir a la primera se va a frustrar rápidamente y va a botar. Normalmente uno intenta muchas veces hasta que finalmente va tomando sentido y le apuntas a alguna de las ideas que vas desarrollando. Por lo tanto, entender que el fracaso es parte del éxito, yo creo que es una lección que uno siempre tiene que tener. La otra es no pensar que todo lo tengo que solucionar yo como líder. Hay que delegar, escuchar, hacer planteamientos y evaluar escenarios posibles. ¿Qué es lo más malo que me puede pasar? ¿Qué es lo mejor que me puede pasar? ¿Cuáles son los distintos escenarios y cuáles son los riesgos? ¿Cómo hago para que un riesgo no se convierta en un problema? Para eso tengo que tenerlos identificados y administrar el riesgo. Y, finalmente, planificar lo que vas a hacer y controlarlo para que funcione.

¿Cómo se construye un buen líder desde tu experiencia?

Yo creo que no hay recetas. El liderazgo solamente tiene un par de cosas que a mí me funcionan. Primero coherencia, yo tengo que creer en las cosas que estoy diciendo. Si hay una inconsecuencia se va a notar inmediatamente. Lo segundo, el manejo comunicacional. Situarse dónde estoy comunicando. Y por supuesto, confianza desde el punto de vista de que hay capacidades técnicas. Hay mucha gente que cree que es solamente capacidad técnica, pero hay que agregarle ciertos atributos de la coherencia, de la situación, del lenguaje, que permiten hacer un todo de manera tal para que finalmente la gente te crea. La gente te cree cuando ve coherencia entre las cosas que tú dices y haces. Y eso es un todo que se transmite corporalmente, con las emociones y con el trabajo.



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1 Comentario

Chris Martin Reportar Responder

lo que paso en la mina.. queda en la mina,dijo un minero q no se podia sentar..ja

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