Claves para sobrellevar la sucesión de una empresa familiar y no terminar todos peleados
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Claves para sobrellevar la sucesión de una empresa familiar y no terminar todos peleados

Cuando es tiempo de alternar el mando los problemas afloran y, si los vínculos de sangre están presentes, los líos son más grandes.  Por Facundo Sonatti 12 de Agosto 2014



 

Existen cuatro casos recurrentes en la transición generacional de las pymes familiares locales: la venta de la compañía, la aparición de un facilitador, la consultoría y la transición a un management profesional. “En el primer caso, suele ser extremo porque no hay sucesores o los herederos no se quieren involucrar (y ni están capacitados para hacerlo). No es lo más usual pero es un modo de repartir los frutos que generó el fundador”, afirma Jorge Hambra, presidente del Club Argentino de Negocios de Familia.

El segundo escenario que plantea el especialista  exige la aparición de un profesional que unifique criterios y evite el choque generacional. Algunos herederos capacitados trabajan en la firma y quieren involucrarse más en el manejo. Es cuando los fundadores se abren a cogestionar con sus sucesores, que tienden a profesionalizarla. Ahí aparece el facilitador para que las visiones encontradas no generen una lucha que ponga en riesgo a la firma.

Feliz. La transición ideal es un escollo difícil de saltar para muchas empresas. Foto: Shutterstock

En el tercer escenario, los herederos interesados en continuar con la empresa no están capacitados. El papel de una consultoría con tutores es esencial para observar y detectar debilidades y hacer un trabajo integral para que, en un plazo menor a dos años, puedan hacerse cargo de la empresa.

Por último, se puede designar un CEO profesional. Esta persona, generalmente, forma parte de la firma y es de confianza. La segunda generación va absorbiendo la información práctica de la gestión profesional de la empresa por parte del profesional.

Para Beatriz Goldberg, psicóloga y autora del libro "Dime cómo te lleves con tu dinero, y te diré quién eres", entre otros, el peso psicológico es una presión sobre los hijos, que se puede manifestar en la elección de la carrera con el fin de insertarse en la empresa o caso contrario, para huir de ella. Para la especialista, los propietarios deben enviar mensajes propulsores (“podés, evalualo”) desde que los sucesores son chicos, un ejercicio para que no sientan la obligación sino que aprendan el rol empresario.

Muchas veces, el heredero se siente con una deuda moral enorme

Muchas veces, el heredero se siente con una deuda moral enorme, pero eso termina mal porque está sometido a seguir un mandato familiar. En estos casos, el fundador suele tener un manejo autoritario. En cambio, si se busca lo opuesto, el hacedor de la compañía debe imprimir un espíritu participativo, que comienza desde que los sucesores son muy pequeños”, señala Hambra.

Un dato clave es que al parecer con el correr de los años, la terapia surte efecto también en las empresas familiares, asegura Alicia Caballero, directora de la Escuela de Negocios de la UCA. En los últimos 20 años se percibe un cambio muy grande y los mandatos familiares que aluden al peso simbólico que tiene heredar una empresa ya no son tales. Como contrapartida, la especialista, sostiene que Dios le da pan a quien no tiene dientes, porque muchas veces hay personas que heredan negocios muy interesantes y no quieren continuarlos. Este es uno de los escenarios más repetidos, que desencadenan la venta de las empresas familiares. 

Otro dato a tener en cuenta es  que no  siempre las transiciones son color rosa. Sucesores de la primera, segunda o tercera generación deben adelantarse a los hechos. De hecho, el protocolo es una herramienta imprescindible para que la empresa siga siendo familiar y para eso necesita una estrategia familiar y otra de negocio. Una cosa sin la otra, tarde o temprano termina atentado contra la empresa familiar.

Los protocolos familiares sirven, entre otras cosas, para delinear las reglas de juego a futuro, como por ejemplo, los requisitos para que los sucesores ingresen a la compañía o la gestión de un familiar y su paga, mientras otros parientes son sólo accionistas. Pero el cumplimiento de los mismos dependerá de cómo se desarrollen. “En un escenario optimo, el proceso dura alrededor de dos años”, sintetiza Hambra. En otras palabras, Goldberg habla de  pasar simbólicamente sobre el cadáver del padre, es decir, crecer y superar al fundador en vida para, luego, no encontrarse con el difícil escenario de heredar.

Extracto de la nota “Seguir o vender, el dilema de la firma familiar”, publicada en el Suplemento Pyme del Diario El Cronista (7/08/2014) 



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