Su estilo de gestión en la AFA
Economía

Su estilo de gestión en la AFA

Por Juan Manuel Compte 30 de Julio 2014

 

El artículo fue publicado en la edición impresa de julio de la revista APERTURA. 

 

“Claramente, es alguien que sabe lo que quiere y cómo conseguirlo”, analiza el headhunter Rubén Heinemann, director de Wall Chase Executive y ex número uno en el país de American Express, VISA y Juncadella-Prosegur. “Supo adaptarse él y, también, a la estructura que dirige. No sólo desde la política. También, desde las circunstancias económicas”, avanza. Define a Grondona como “un gran CEO”. Destaca su capacidad para relacionarse con los que, ve, son sus stake-holders: clubes, FIFA y Gobierno, entre los principales.

“La gestión se podría medir en cómo tomó una situación y a dónde se está hoy, en términos económicos”, observa Guillermo Tofoni, titular de World Eleven. En 2006, su empresa, agente oficial de FIFA, rubricó un contrato con la AFA por US$ 18 millones –50 por ciento, pagado a la firma– para organizar 24 amistosos de la Selección. En sociedad con Torneos y Competencias (TyC), el vínculo rige hasta 2022.

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1996. Grondona, llegando a Tribunales, el 23 de diciembre. Foto: Archivo Apertura.

“El negocio de la familia fútbol creció, incluso, por arriba de los países de la región”, retoma Tofoni. Pondera la cosecha deportiva que acompañó al desempeño económico: campeonatos mundiales (mayores y juveniles), dos copas América y dos medallas de oro olímpicas. Destaca cómo capitalizó a la Selección, por pasado y presente, un “producto global”, lo define. Por caso, el contrato con World Eleven llevó, en su momento, el cachet por partido de un máximo de US$ 300.000 a US$ 750.000. “Hoy, tiene un piso de US$ 1 millón, que nadie discute. El resto de las selecciones latinoamericanas mantienen los fees de hace 10 años”, subraya.

“Si hubiera una competencia de CEOs, sería muy difícil empatarle. Y ganar, imposible: está las 24 horas pensando en su función. Es decir, en fútbol”, señala Tofoni. “Esta constancia lo hace un CEO exitoso”, asegura.

“No piensa en otra cosa”, describe alguien que lo acompañó una década. El 28 de mayo de 2002, la FIFA tuvo un congreso extraordinario en Seúl. Lo había forzado el secretario General, el suizo Michel Zen-Ruffinen, a pedido de 54 asociaciones, que cuestionaban las finanzas de la entidad. Un año antes, ISL, gestora de los derechos comerciales de los mundiales 2002 y 2006, había quebrado, tras perder 400 millones de euros. Para la FIFA, significó proyectar un rojo de 134 millones de francos suizos (unos US$ 80 millones de la época), para el período 1999-2002. Joseph Blatter, quien, en 1998, había heredado el trono del brasileño João Havelange, se retiró abucheado.

Tenso y extenuado, buscó algo de paz a la noche. Bajó al restaurante del hotel a cenar con su mujer, Graziella, 25 años más joven que él. Coincidió con la delegación argentina. Vice de FIFA desde 1988 y responsable de sus finanzas desde 1999, Grondona, quien encabezaba una mesa de una decena de comensales, salió de su introspección. “¡Blatter!”, se le escuchó gritar. “¡Blatter!”, insistió, ante la indiferencia del aludido. “¡Blatter! ¡Tenemos que rajarlo ya al suizo!”, indicaba de mesa a mesa y movía su mano derecha, en el clásico gesto de echar a alguien. “¡Blatter! ¡Hay que rajarlo!”, continuó, en un tono cada vez mayor, en un ambiente comedido, de luz tenue y música suave. Cansado de no tener respuesta, se paró y encaró hacia la mesa de la pareja. Se acercó al oído de Blatter. De inmediato, ambos se fueron. Graziella cenó en soledad. Y, esa misma noche, Zen-Ruffinen –hasta hacía horas, protegido de Blatter– era historia.

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Poder. Junto a Blatter, presenciando un partido del sub 20, en 2002. Foto: AFP.

“Tiene un concepto absolutamente almacenero de la economía”, retoma la fuente, testigo presencial de esa velada coreana. Recuerda una reunión en el despacho de Grondona, un reducto abigarrado de cuadros, trofeos, banderines y fotos. Entre ellas, una del dueño de casa, en la que mira a Maradona haciendo jueguito, junto a la cual se lee: “Alguna vez, los dos mejores estuvieron juntos”. “Ajá… ¿Transferiste los 10 palos? Bueno, hacelo ya: es urgente”, le escuchó decir al celular, con suma serenidad. Cortó. Sonó el teléfono fijo. “¿A cuánto está el ladrillo hueco?... Bien, gracias”. Miró a su interlocutor y estalló: “¡Nos cobran 30 centavos más! ¡Nos están robando! ¡¡¡Nos están robando!!!”.

Para Heinemann, esa obsesión por el micro-management es clásica de un CEO. “Es la manera de demostrar que no los pasarán en ningún detalle”, señala. Su forma de decirle al staff que debe estar atento al ojo del amo. Otra cualidad gerencial es, pese a su hosquedad externa, su capacidad de vinculación. “Para Julio, la relación personal es muy importante”, coincide un integrante del Comité Ejecutivo de AFA. Lo cual degenera en lealtades y traiciones. Sólo así, se explica su encono con Maradona, a quien tildó de “mufa”, pese a que, siempre, declaró que, sin el Diez, nunca hubiera llegado a FIFA. Otro talento que se le reconoce es que, como manager que se precie de tal, conoce muy bien su negocio. Hace 10 años, organizó un amistoso sub-20 con la única excusa de que Messi vistiera la camiseta albiceleste. España quería que el “Pulga” –todavía, no había debutado en el Barcelona– vistiera de rojo. Cuenta la leyenda que, en 1986, subió con Carlos Bilardo a un ascensor. Dos hijos dilectos del entrenador, Alejandro Sabella –el técnico en Brasil 2014– y Miguel Russo, integraban el plantel que viajaría a México. Cuando bajaron, sus lugares habían sido ocupados por Carlos Tapia y Julio Olarticoechea. A diferencia de lo que había ocurrido en 1978, no podían faltar jugadores de Boca, habría sido el argumento. Como cualquier CEO que, por tener una visión más amplia, corrige el plan de su CFO, guiado por una visión sólo técnica. Algo que Grondona no se había animado a hacer antes del fracaso de España ’82. “Vi la lista antes de que fuera pública. Si uno comete un error una vez, puede perdonarse. Pero, si persiste, es un estúpido”, le reconoció a Ariel Borenstein en “Don Julio: Grondona, el dueño de la pelota” (Planeta, 2001).

Buena visión

“Lo que tengo es razón. Tendría poder si, haciendo las cosas mal, me quedo. Pero no: las hago bien. Tengo capacidad”, se ufanó, en esas mismas páginas. “Sobrevive generaciones, lo que es algo bien difícil”, retoma Heinemann. Desentraña una clave de su perpetuación: “Tiene un board (clubes), al que responde. Y sus stake-holders sienten que él es el hombre para estar en ese lugar. La persona que debe tomar decisiones trascendentales”. El headhunter valora otra cualidad: “Más que adecuarse, se adelanta a los acontecimientos”.

“No piensa en otra cosa”, describe alguien que lo acompañó una década.

La negociación de los derechos televisivos es un caso testigo. En 1985, lo tentó la propuesta de Carlos Ávila: producir un show que mostrara, el domingo a la noche, lo mejor –y en exclusiva– de cada fecha. “Fútbol de Primera”, se llamó y, durante 25 años, fue uno de los programas más vistos de la TV argentina. En 1991, la llegada del pay-per-view amplió la sociedad, con el ingreso de Clarín. Repartió el 65 por ciento de los ingresos entre los equipos grandes y, así, neutralizó su intento de conformar una “Liga Profesional”, para negociar los derechos por su cuenta, como ocurrió en España e Inglaterra. Con el tiempo, ese negocio –que inauguró la transmisión, en vivo, de los partidos “codificados”– multiplicó a más de $ 240 millones anuales el monto que percibían los clubes.

En agosto de 2009, la temporada no empezaba por deudas con los jugadores. Grondona recurrió a su modus operandi: pedirle más fondos a la TV. TyC ya no era una idea de Ávila –dejó la compañía en 2006–, la relación con AFA había quedado resentida después de la última renegociación, en 2007, y Luis Nofal, histórico socio de Ávila, quien, ahora, canalizaba el vínculo con Don Julio, estaba gravemente enfermo. “Queremos $ 500 millones”, planteó Grondona. “Eso o nada”, replicó, de mala manera, cuando escuchó una contraoferta. “El que avisa no traiciona”, finalizó “Don Julio”, con tono enérgico.

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En el auto, mientras volvían al feudo de Viamonte, uno de sus escoltas –presidente de un club grande– se animó a romper el incómodo silencio. “Julio, ¿cómo sigue esto?”, le preguntó, con prudencia y respeto. Le respondió calmo: “Tranquilo. Está todo hablado con la Señora”. “La Señora” no era Noble, sino Kirchner: Cristina le ofreció $ 600 millones anuales con la única condición de que no la usara para sacarle más a Clarín.

En su último balance aprobado –al 30 de junio de 2013–, la AFA recibió $ 862,15 millones por derechos de TV, casi $ 60 millones más que un año antes. Giró $ 728,62 millones a los clubes, que, en 2012, recibieron $ 578,5 millones. Por este concepto, AFA retuvo $ 89 millones, contra $ 70,9 millones del ejercicio previo. “El Gobierno necesitaba a Grondona para quitarle los derechos a Clarín y Grondona necesitaba al Gobierno para solucionar los problemas económicos de los clubes”, resumió Ávila en “Fútbol para Todos: la política de los goles” (Bernardo Vázquez y David Cayón, Sudamericana, 2014). Ahora, tiene el ojo puesto en las apuestas online. Motivo por el que empezó a frecuentar a Cristóbal López.

Ni amado, ni odiado

“Líderes con este perfil saben que el conflicto, siempre, tiene costo. Y, sin sentido, carece de valor”, observa el número uno de la oficina local de un gigante global de consultoría estratégica. Para él, Grondona es el clásico pope de una cámara empresarial, cuya enorme capacidad de supervivencia se explica por su talento para escuchar (mucho), para construir agendas futuras y para no iniciar guerras sin objetivos concretos y redituables. “Cuando se está en una organización de tipo cámara, en la que no hay accionistas, sino pares, prima la capacidad de generar una visión común. Y, también, ser muy efectivo para resolver problemas, colectivos e individuales”, explica. “Si se es respetuoso y no se lo ataca directamente, Julio deja hablar. Pero no quiere votos en disidencia. Uno puede plantear disensos. Pero él te la dilata…”, describe esa obsesión por la unanimidad alguien que participó, más de 10 años, en las reuniones de Comité Ejecutivo de AFA.

“La evidencia de esa efectividad es lo que termina haciendo al líder; lo que refuerza su poder: esa capacidad de consensuar y de conseguir lo propuesto, que se define según la necesidad”, amplía el consultor. “En la medida que uno logre consistencia y demuestre que puede hacerlo a lo largo de los años, todos empiezan a delegar en él esa función. Que, de afuera, todos lo vean como todopoderoso es consecuencia de haber conseguido eso”, concluye.

“El poder no es mío: me lo dan. Los demás sienten que tengo poder y eso es lo que vale”, confesó Grondona en “Don Julio…”. En ese libro, Daniel Lalín, fugaz presidente de Racing, aseguró: “Al que se enfrenta con Grondona, lo exterminan”.

Una fórmula que, en la práctica, cimentó el management de Grondona es “AFA rica, clubes pobres”. La discrecionalidad en el reparto de fondos –derechos de TV y asistencias financieras– es uno de los secretos de su liderazgo. “De 100, se queda con 80. Pero no para robarlos. Sabe que, mañana, le servirán para ayudar al que venga con un incendio”, explica una víctima de esos manejos. Al 30 de junio de 2013, los clubes le debían $ 576,23 millones (neto de incobrables) a la AFA, motivo por el que cedieron créditos por derechos de TV y otros conceptos, por $ 139,8 millones, como garantía. “El efecto financiero del giro a los clubes genera el rojo de $ 116,95 millones en el flujo neto de efectivo por sus actividades operativas. Esto, a todas luces, muestra que la financiación es a tasa blanda o cercana a cero, para poder darles aire”, analiza Daniel Vardé, socio Líder de la práctica Sport Consulting de Deloitte Latco. “La AFA, siempre, es la tabla de salvación”, reconoce un ex presidente de uno de los cinco grandes.

El poder no es mío: me lo dan. Los demás sienten que tengo poder y eso es lo que vale

El salvavidas podría tener fugas. La AFA inició su año fiscal 2012/13 con $ 112,8 millones en caja. Terminó con $ 58,4 millones. El rojo de las actividades operativas contrastó con los $ 58,9 millones en azul del ejercicio previo. Registra más de $ 440 millones de préstamos a clubes sin garantía alguna, observa Vardé. “Es llamativo que la AFA sólo tenga ingresos que rondan los US$ 60 millones (a cambio oficial), dado que cuenta con los derechos de la Selección, además de quedarse con parte de lo que entrega el Fútbol para Todos”, añade. Las cuentas a cobrar a clubes suman $ 460 millones. “El 50,3 por ciento del activo corriente son préstamos que, difícilmente, recupere a corto plazo: todos los clubes cargan con un importante endeudamiento”, agrega. Más llamativo, señala, es el rubro “Otros créditos”: aumentó 137 por ciento, a $ 377,14 millones. “La única explicación es que FpT le adeude una suma considerable”, arriesga. Otra gran incógnita, dice, es el ítem “Otros activos no corrientes” ($ 21,2 millones): subió 1000 por ciento.

Grondona suele jactarse de que la AFA tiene sus ingresos cubiertos hasta 2022. Por caso, el contrato con Adidas, renovado en 2011, por 15 millones de euros anuales, según fuentes extraoficiales. En 2013, asentó $ 25,7 millones cobrados por adelantado, más un stock de indumentaria contabilizado en más de $ 10,9 millones. Además, la entidad percibió un fee de US$ 4,65 millones de su agente comercial, Santa Mónica Sports ($ 25 millones, al cambio de ese momento). Al margen de cuestionar el criterio contable, Vardé sostiene que es insuficiente: “Es evidente que necesita, en forma urgente, más ingresos para poder financiar al resto de los clubes”. El pasivo corriente, subraya, creció 33,4 por ciento, a $ 803,37 millones, contra un activo corriente que lo hizo al 15,7 ($ 914,5 millones). “De seguir así, no tendrá cómo hacer frente a las deudas, si no cobra los préstamos”, advierte. Pone la lupa sobre los $ 583,6 millones asentados como “Otros pasivos corrientes”. “Son casi el 72,6 por ciento del pasivo corriente. Lo raro es que, al llamarlos ‘otros’, no son directos de la actividad”, dice. Contadores fogueados explican que suele recurrirse a ese nombre genérico cuando se intentan ocultar la real dimensión y el nombre de las cuentas.

Vencidos en su lucha por morder del negocio Selección –de usufructo exclusivo de AFA–, muchos se contentan con ser parte de la “Hinchada oficial”. Integrar las delegaciones que, por el mundo, acompañan al conjunto albiceleste suele ser un sistema de premios y castigos, en los que los tours por la Copa del Mundo –todo pago, con generosos viáticos– resulta la mayor gratificación. Otra zanahoria son los nombramientos en FIFA, remunerados en euros. “Y, por supuesto, el fantasmita de Julio...”, agrega un ex dirigente.

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“De golpe, empezás a perder partidos. Los goles de tus rivales son en posición adelantada. Te los anulan (…). Pero no lo podés probar”, se lamentó Lalín, en “Don Julio...”. Ni bien asumió la presidencia de Racing, a mediados de 1998, el calvo empresario intentó alinear a los equipos grandes para reclamar mejores ingresos televisivos. Renunció un año y medio después, tras declarar la quiebra del club. “Ni aunque sea el Santos de Pelé asciende”, le prometió Grondona al presidente de un grande, después de que un ídolo de su hinchada, desvinculado por indisciplina, firmó con un club del ascenso. Nunca salió de la B Nacional, por supuesto. “¿Si el fantasma funciona porque Julio sabe que sabés? Es peor: funciona porque sabe que creés. No necesita, siquiera, que exista”, resume una fuente de AFA, acerca de la mano invisible que guía el silbato de los árbitros.

“Mis diferencias son personales. Mi club no tiene por qué salir perjudicado”, se justificaba ante sus pares un dirigente que, en los medios, se hacía el pistola contra Grondona y, puertas adentro de AFA, alzó la mano a favor, siempre. En 1991, el ex árbitro Teodoro Nitti intentó derrocarlo. Lo votó uno de 40 asambleístas. Desde entonces, sólo dos se plantaron. En 2009, Julio Comparada, presidente de Independiente e hijo de un antiguo amigo de Grondona, reclamó “un nuevo orden”. Un año después, el “Rojo” perdió el campeonato en la última fecha (3-4 contra Argentinos) y, en 2013, descendió. El 17 de mayo de 2011, Passarella irrumpió en la reunión de Comité Ejecutivo de AFA, lugar que frecuentó poco como dirigente. River estaba angustiado por el promedio. Passarella bramó sentirse perjudicado por el arbitraje de Patricio Loustau, en el Superclásico que, 48 horas antes, le ganó Boca. “Vos tenés que dar un paso al costado. Tenés que renunciar”, increpó el Káiser a Grondona, con la vehemencia con la que cruzaba rivales. A los tres meses, River jugaba el Nacional.

CFO global

“En la región, no se toma dimensión de lo que significa que un sudamericano sea el vicepresidente de FIFA y el responsable de sus finanzas”, apunta Tofoni. “Su aporte más grande fue haber creado el departamento de Marketing, una de sus primeras medidas, lo que multiplicó los ingresos por 20”, dice.

En 1999, la FIFA facturó 212 millones de francos suizos (US$ 133 millones). Los derechos de TV aportaron 152 millones de francos y los de marketing, 11 millones. Tuvo un déficit de 105 millones de francos suizos (US$ 66 millones). En 2000, sus ingresos crecieron a 690 millones de francos. La televisión aportó el doble (343 millones) y el marketing se catapultó a 304 millones. Cerró el año con superávit de 152 millones. En el período 1999-2002, FIFA recaudó 2685 millones de francos suizos (US$ 1600 millones), con un resultado positivo en 115 millones, tras corregir, en 249 millones, la proyección por el perjuicio de ISL. “Se logró gracias a reducciones de costos y la liberación de previsiones, seguido por actividades de negocios favorables”, explicó la entidad.

Tras el affaire ISL, FIFA formó un departamento de Marketing in house. En 2013, la entidad recaudó US$ 1386 millones, con un superávit de US$ 72 millones y US$ 1432 millones en reservas. En 2007, esos ítems eran de US$ 882 millones, US$ 49 millones y US$ 643 millones, respectivamente. Entre los gastos, la organización de Brasil 2014 le demandó US$ 560 millones (sobre un total de US$ 757 millones). Los derechos de TV aportaron US$ 630 millones, de los cuales US$ 601 millones correspondieron al Mundial. Lo propio ocurrió con los patrocinios: de los US$ 413 millones facturados en concepto de marketing, US$ 404 millones fueron por la Copa. Además, ingresó US$ 47 millones por derechos de Hospitalidad y US$ 26 millones, por licensing.

Para el período 2015/18, proyecta ingresos por US$ 5000 millones. Tiene US$ 3174 millones asegurados por contrato. Prevé US$ 2700 millones de derechos de TV y US$ 2300 millones, de marketing. Todo, mérito de alguien que no habla inglés y sólo hizo el secundario (Colegio del Salvador) y no terminó Ingeniería Civil (Universidad de La Plata).

El otoño del patriarca

Quien ingrese a la sede de FIFA, en Zürich, se sorprenderá. Y no sólo por la espectacularidad del moderno y luminoso edificio de fachada vidriada, rodeado de verde. Si coincide con algún viaje de Grondona, lo verá al fondo, en una sala de reuniones de la que se apropia como oficina, pese a que, por el cargo, le corresponde una propia. Pero, ahí, puede ver quién pasa, entra o sale. Llega muy temprano. Se va muy tarde. “Abuelo, dale. Vamos a cenar…”, le reprocha su nieto mayor, Pablo, quien lo cuida a sol y sombra. “Preocupate el día que este teléfono deje de sonar”, le responde enojado, con tono de abuelo cascarrabias. Interrumpe para ir a una fonda, en la que sirven un plato que lo enloquece. “Vamos a comer pollito”, balbucea. Sólo lo entienden los iniciados en Grondona básico.

“Todo pasa”. En su meñique izquierdo, ya no luce el anillo que ostentaba. Se lo sacó en junio de 2012, cuando perdió a Nélida, su compañera de seis décadas. Hasta entonces, iba a la AFA de lunes a jueves, se refugiaba el viernes en el campo, en Brandsen, y volvía el sábado. Hoy, sólo concurre martes y jueves. No significa que haya dejado de estar en todo: sus audiencias, ahora, son en Puerto Madero.

El día a día de AFA está en manos de otros: Miguel Silva (secretario General; vice de Arsenal), Rubén Raposo (director de Finanzas y Administración) y Hugo Cotz (asesor de Asuntos Institucionales). Sus ojos son José Luis Meiszner, ex presidente de Quilmes, y Hugo Pazos, otrora secretario Ejecutivo, consigliere legal del caudillo. Sorprende la ausencia de otro aliado histórico: Eduardo Deluca, quien, en 2011, renunció a la secretaría General de la Confederación Sudamericana de Fútbol, envuelto en sospechas de corrupción. Habría perdido el favor del Padrino y su familia.

En los pasillos de “La Casa”, suena el nombre de Alejandro Marón como sucesor. Abogado, en sus 40, presidió Lanús y es secretario Ejecutivo de la presidencia. Un consultor, con track-record en management estratégico, es escéptico. “Grondona es un gerente pino: crece muy alto pero no desarrolla a nadie a su lado. Un típico one-man show, que maneja todo”, lo define. Observa que ese perfil –típico de las empresas nacionales, dice– elimina a quien emerge con capacidad de disputarle poder. “Es un liderazgo extremadamente paternalista, de premios y castigos. Más que eficiencia en la toma de decisiones, busca tener gente alineada con él”, señala. Observa esto, también, en las compañías con accionistas fragmentados, en las que sobrevive el CEO con habilidad para ganar apoyos, en función de su talento para otorgar favores. “El precio es que no se cumple el objetivo de la empresa (ser eficiente y productiva), sino que se satisfacen los intereses individuales y múltiples de sus accionistas”. Continúa con la teoría: “Esa persona puso un relativo orden. Para bien o mal, es necesario. Se perpetuó porque todos saben que, si se va, vuela todo en pedazos”.

Reelecto en 2011, Grondona tiene mandato hasta octubre de 2015. Tendrá, entonces, 84 años. “La AFA es de los clubes y me voy a ir el día que ellos quieran”, repite como un mantra. Casi, con la misma convicción con la que, más de una vez, se le escuchó sincerarse, sin falsa modestia: “El sillón no se lo voy a dar a nadie”. 



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