Dominic Barton, Ceo Global de McKinsey:
Economía

Dominic Barton, Ceo Global de McKinsey: "La terapia de shock no puede funcionar"

El ejecutivo define a la infraestructrua, los agroalimentos y la tecnología como los motores más promisorios para la economía argentina para 2016. El desafío de recobrar la confianza perdida.

Por Flavio Cannilla 25 de Abril 2016

Dominic Barton sabe de crisis y cómo superarlas. Tras asumir, en 2009, como global managing director de la empresa de servicios profesionales fundada en 1926, debió lidiar con la mayor crisis de la firma hasta la fecha. En 2010, Rajat K. Gupta, uno de sus antecesores en el cargo era arrestado y, dos años más tarde, condenado por tráfico indebido de información privilegiada. Mientras, la crisis financiera subprime amenazaba la existencia misma de la economía global. Barton recuerda. Hoy, este licenciado en Economía por la Universidad de British Columbia, con posgrados en la Universidad de Oxford, transita su tercer mandato como máximo responsable de la empresa que emplea a 18.000 profesionales en todo el mundo y genera un 30 por ciento de sus ingresos con prácticas inexistentes hace cinco años..

A pocos días de la visita de Barack Obama a la Argentina, Barton estuvo en Buenos Aires para encabezar las celebraciones por los 25 años de presencia de McKinsey&Company en el país. En un mano a mano exclusivo con APERTURA, como única revista de Economía y Negocios local, el CEO analiza el presente del país tras los primeros 100 días del gobierno de Mauricio Macri. Con un tono muy diferente al clásico estilo de los consultores estadounidenses, Barton, que se especializó en mercados emergentes y visitó a la Argentina en tres oportunidades anteriores, no esconde su entusiasmo por las señales que percibe. El especialista nacido como hijo de un misionero, en 1962, en Uganda (África), marca una hoja de ruta que invita a no temerle a la inflación, el déficit o a la crisis de Brasil. Todo lo contrario, de avanzar sobre estos retos con pasos cortos, firmes y previsibles, el economista anticipa que el país está posicionado en un lugar inmejorable para captar parte de los cerca de US$ 10 billones disponibles para proyectos de infraestructura. Las claves y los desafíos, en la visión de un consultor global que destaca al carácter como el principal skill que debe tener el CEO del Siglo 21. “Porque, en este mundo del cambio constante, ya no importa tanto qué hagas sino cómo lo hagas y quién eres”, define quien aspira a triplicar en dos años la plantilla de su compañía en la Argentina.

¿La Argentina vuelve a estar open for business?

Absolutamente. La elección de Mauricio Macri fue una gran señal, porque no hay nadie que conoce este país que no cree en su potencial, pero que es también un país que ha estado alejado de los mercados por 12 años. Una muestra de lo que digo se vio en Davos, donde Macri, logró generar un gran entusiasmo por la velocidad y las medidas que marcó en sus primeros días de Gobierno.

Más allá de ese primer entusiasmo, la Argentina está lejos de ser el lugar que el Gobierno espera generar. La economía sigue lastrada por una de las tasas de inflación más altas del mundo, lidia con un déficit creciente y una situación de financiamiento que aún no se definió. ¿Eso no generá dudas?

A mí no me asusta, por el potencial que tiene el país. Para hacer una comparación muy cruda: la economía de Canadá cuenta con 35 millones de habitantes y genera un PBI de US$ 1300 mil millones. La Argentina tiene 40 millones de habitantes y genera un producto de US$ 600 mil millones. Y, en muchos aspectos, se parecen muchísimo, desde los recursos de los que disponen hasta el nivel de educación. Por eso, es muy legítimo pensar que la Argentina puede duplicar su bienestar. Y, al ser una población incluso más joven que la de Canadá, se pueden dar el lujo de tener un poco más de endeudamiento a nivel nacional y para el largo plazo. Es aquí donde entra la oportunidad de inversión. Podemos pensar en la modernización de la red ferrioviaria que permita conectar lugares de producción en agro, minería, industria, con los puertos y centros de exportación. Por otro lado, están las necesidades de la base tecnológica para llevar la fibra óptica a todo el país. Solo en estas dos áreas hay tremendas oportunidades de inversión. Y para ello yo recomendaría no subestimar las ganas de los grandes players del mercado de capitales.

¿Cómo debería avanzar el Gobierno en ese sentido?

Uno de los principales objetivos es cumplir lo que prometen, generar confianza. Esa será la gran prueba que exigen ver los mercados. Entonces, en primera instancia, liquiden el tema con los holdouts. Porque, los inversores de equity necesitan que se generen mercados de deuda soberana para poder trabajar. Ahí es donde se juntan. Por eso, sería óptimo que la Argentina pueda mostrarle al mundo que sabe, quiere y puede cumplir con las promesas que genera.

¿Para hacerlo, es mejor una estrategia de shock o una más gradualista?

Yo marcaría el camino de forma ambiciosa. Pondría como meta que la Argentina tiene que volver a tener su lugar en el mundo, pero desde un lugar de autenticidad, siendo muy transparente en cuanto a los problemas que afronta. Todo enmarcado en un plan de pasos cortos pero seguros. Entonces, es un camino gradualista pero realista, porque la terapia de shock en este mundo actual no puede funcionar. O sea, sería ambicioso pero con una estrategia de paso a paso. En ese sentido el mensaje que dio Macri en la apertura del Congreso fue muy bueno.

¿Cómo se hace cuando se estuvo 12 años fuera del radar?

Por ejemplo, la hora de buscar financiamiento para proyectos de infraestructura, concentrense en hacer y generar proyectos simples, que puedan ser financiados o bancarizados de forma sencilla. Por ejemplo, en el mundo, hay una demanda de nuevos servicios de infraestructura por un valor de US$ 57 billones (trillion). La buena noticia es que los fondos para cubrir esas necesidades, están disponibles y a la espera. Sin embargo, en 100 proyectos, sólo hay 1 que es financieramente factible. Por ejemplo, en África hay una tremenda necesidad de proyectos de generación energética. Sin embargo, no son factibles, ya que nadie se embarca en estos proyectos cuando hay falta de seguridad jurídica, dudas sobre cómo pueden evolucionar las tarifas o falta de financiación local. Sin embargo, en la Argentina, hay una gran cantidad de proyectos que si pueden llegar a cumplir todas estas condiciones. Para empezar, en su país la red ferroviaria transporta hoy solo el 4 por ciento de toda la carga. En Brasil, es un 40 por ciento. Entonces, lo que haría es armar una lista de los proyectos y, entre ellos, buscaría los que fueran los más atractivos, no los más ambiciosos. O sea, buscaría los más simples de realizar y así asegurarme en generar confianza. Porque, una vez que uno atrae un player como un Canada Pension Plan, Ontario Teachers o un Black Rock, se genera un efecto llamada. Como decía, hay tanto capital dando vuelta que solo está buscando el proyecto indicado para invertir.

¿Qué volumen de capital disponible hay en el mundo para proyectos de infraestructura?

Yo diría que, solo para este setcor, llegan a ser US$ 10 billones (trillion), para plazos de 30 a 40 años.

¿Entre los clientes de McKinsey, cuáles son los sectores que más interés despiertan, más allá de la infraestructura?

Sectores como alimentos y agro y también tecnología e IT. Particularmente aquí, su país tuvo varios grandes éxitos en los últimos años a nivel internacional. Pero nadie sabe o los reconoce como argentinos. Un buen ejemplo es la empresa que creo Preguntados (N.d.R.: Etermax, fundada por Máximo Cavazzani). Muchos creen que se trata de una firma de Texas o de España. Otra vez, la gente no sabe que estos éxitos son argentinos y se sorprenden mucho cuando se lo aclaramos. Con este potencial, el país debería hacer mucho más a la hora de hacerse interesante para los inversores. Esto le permitiría a la Argentina posicionarse como un país para el futuro..

¿Cuánto Brasil le puede complicar a la Argentina ese camino, siendo su principal socio comercial y político?

Es un lastre, evidentemente. No hay duda de ello. Pero, estoy convencido de que los propios brasileños lo van a poder encaminar en uno o dos años. Y si bien es un peso para la Argentina, si logran dar esa imagen de estabilidad política e institucional de la que hablamos, el país puede aspirar a atraer fondos que hoy están en Brasil. Nuevamente, anímense a liberar la bestia (ríe).

¿Cuáles son las principales amenazas que llegan desde la economía global, por ejemplo en materia de liquidez?

Hoy, todavía no podemos percibir bien qué impacto deja la política de quantitive easing (N.d.R: herramientas de política monetaria implementada por un banco central para aumentar la oferta de dinero, aumentando el exceso de reservas del sistema bancario mediante la compra de bonos del propio Gobierno) y tasas de interés bajas. Lo que sí se ve es que se genera inflación. Y creo que nos hemos quedado sin mucho más camino por recorrer en ese sentido. El principal problema lo veo en el bajo crecimiento a nivel global. Aún así, soy optimista para los próximos 10 a 20 años. La razón es que hay 2.200 millones de consumidores de clase media que estarán ingresando al mercado en los próximos años. Eso generará un volumen demanda de clase media como nunca lo vimos antes.

En base a sus encuentros con CEOs y funcionarios a lo largo de estos últimos siete años, ¿cuáles son las tres cualidades que un CEO necesita tener para el mundo de los negocios de este nuevo siglo?

El primero es saber, que uno deberá vivir con la volatilidad. Ahí tiene mucho peso el caracter de un CEO o ejecutivo: para mí, importa hoy más quién es, qué valores tiene, antes de qué es lo que hace. Porque, en este entorno económico, mucho más que antes, uno tiene que estar dispuesto a poder lidiar con fracasos. Y a nadie le interesa si usted tiene o no la culpa de eso. Lo segundo es tener una clara visión sobre la meta que quiere alcanzar, el impacto que quiere generar y no ser víctima de las presiones y reclamos del día a día.

¿Y la tercera cualidad?

Es que uno tiene que saber manejar y dosificar su energía. En el mundo actual, de crisis constantes, de conexión 24/7, de tener que buscar soluciones con muy poca información y en tiempo real, uno tiene que aprender a saber cuándo tomar las decisiones importantes y cuándo no. Para eso, hay que saber cortar a tiempo para recargar baterías.

 

Leé la entrevista completa en la edición de Apertura que ya está en tu kiosco



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