Kazuo Hirai, CEO de Sony: “Necesitamos ejecutar con mucha más velocidad”

Kazuo Hirai, CEO de Sony: “Necesitamos ejecutar con mucha más velocidad”

Sony sumaba cuatro años de pérdidas cuando Hirai se convirtió en su nuevo CEO, en abril de este año, en reemplazo de Sir Howard Stringer. Habla sobre el desarrollo de productos que movilizan a los clientes a nivel emocional y por qué aún importa hacer equipos de televisión.

28 de Noviembre 2012




Kazuo Hirai, CEO de Sony, asegura que en términos de costos no conviene producir en Japón, pero de todas formas lo seguirán haciendo. Además, explica cuál será el plan de recortes que deberá realizar la empresa.

Empiezo con una pregunta difícil: ¿se está divirtiendo?

Estoy en este trabajo hace menos de cuatro meses. Trato de ir al terreno tanto como me sea posible. Paso el mayor tiempo posible con los empleados, en lugar de sólo estar en las oficinas de Tokyo. Fue muy apasionante y me llenó de satisfacciones. ¿Si me estoy divirtiendo? Sí, absolutamente.

¿Cuál es el mayor desafío?

Debemos redoblar esfuerzos para centrarnos más e invertir más en nuestros negocios principales, que identificamos como el espacio digital de creación de imágenes, los juegos y el espacio móvil. También, debemos darle un giro al negocio de la TV. Además, obviamente, necesitamos asegurarnos de que continuaremos con nuestro éxito en el espacio del entretenimiento (música, videojuegos y películas). Es un área rentable y debe seguir creciendo.

Kazuo Hirai IMG
Entonces, ¿el de TVs no es uno de sus principales negocios?

No. Sin embargo, es una categoría muy importante, uno de los mayores puntos de contacto entre Sony y sus clientes.

Usted dijo que planea hacer que el negocio de los televisores sea rentable en dos años. ¿Cómo?

Primero, asegurándome de que hicimos todo lo posible para reducir los costos. Disolvimos nuestro joint venture con Samsung de modo que, ahora, podemos ir al mercado a buscar los mejores precios para nuestros paneles de LCD. También, disolvimos nuestro joint venture con Sharp por la misma razón. Todo eso nos da más margen de competitividad. Comenzamos a movilizar un montón de recursos de ingeniería desde Japón hacia nuestra operaciones en Malasia. Pero, al mismo tiempo, debemos asegurarnos de que tendremos productos de TV ante los cuales los consumidores dirán: “Tienen excelente imagen y excelente calidad de sonido”. Queda mucho por hacer, aun en este negocio commoditizado.

Por mucho tiempo, Sony era una de las compañías más cool del mundo. ¿Puede recuperar eso?

Hubo alzas y bajas de muchas marcas que, un día, lideraron y, después, perdieron ese margen durante su historia. Un gran ejemplo es Apple. En última instancia, depende de los productos que ponemos en las manos de los clientes y de su experiencia de usuario. Si no lo logramos, la marca sufrirá. Tengo total confianza en que podremos llevar a la marca a un nivel más alto. También, me gustaría decir que, en algunos mercados donde hacemos negocios –por ejemplo, la India–, seguimos siendo una marca premium muy importante.

Usted enfatizó que Sony será una compañía que hará cosas.

Lo que quise remarcar es un concepto japonés llamado “kando”. Literalmente, significa movilizar a las personas en términos de sus emociones. De eso se trata todo, de movilizar a las personas emocionalmente. O, dicho de manera más simple, de poner una gran sonrisa en la cara de nuestros clientes. Eso es lo que conecta a todos con Sony, ya sea que seas un ingeniero tratando de mejorar la calidad de una imagen o un productor de videojuegos. Por eso, hice hincapié en la frase: “un Sony”. No importa de qué parte de Sony seas. Se trata de generar ese “kando”.

¿Cuáles son los dispositivos que usa todos los días?

Antes que nada, el smartphone Xperia. Tengo dos. También, un teléfono Sony tradicional, con tapa, que uso para las comunicaciones diarias por voz. En casa, incluso, esta mañana, vi la cotización del euro y el yen en mi Bravia HX920, de 55 pulgadas. Y el viernes pasado, salimos con algunos clientes y –antes de la cena– fuimos a un parque que tiene miles de orquídeas, donde sacamos algunas fotos de las flores. Llevé mi Alpha 77 y mi Nex-7. Son cámaras fantásticas. En un avión, usaría el Sony Reader y una de las cosas que toco todos los días en la oficina es la VAIO. Cuando voy a reuniones, en general, llevo mi tablet. Sería un comercial muy caro si saliera durante el Super Bowl. Le digo la pura verdad.

¿Dónde cree que estará la tecnología dentro de cinco años?

La gente se mueve más y más hacia el espacio móvil, por lo que las dos palabras clave son: tablets y smartphones. Relacionado con eso, está el traslado de muchísimas cosas a la nube. Por eso, por ejemplo, sentimos que era muy importante adquirir el otro 50 por ciento de nuestro joint venture con Sony Ericsson y hacer que el negocio de los teléfonos celulares o de los inteligentes sea un 100 por ciento propiedad de Sony. Necesitamos tomar decisiones mucho más rápido. En relación con la nube, una de las cosas que usted probablemente haya visto es la adquisición de una compañía llamada Gaikai. Esa empresa empujará el movimiento del negocio de los videojuegos al espacio de la nube muy rápidamente.

¿Qué cosas, necesariamente, Sony deberá cambiar?

Déjeme decirle varias. Primero, hay que tener un renovado foco en nuestro negocio principal. La otra cosa es que debemos ejecutar con mayor velocidad, lo que implica medios más rápidos de toma de decisiones, ejecución más rápida. Son las cosas en las que hice hincapié una y otra vez, con el equipo de gestión pero, también, en todas las reuniones que tuve, ya sea en el Amazonas, en Manaos, en Malasia, en Tailandia y en todas nuestras fábricas en Japón. Me corresponde a mí asegurarme de que esa idea llegue al frente y recordar a la gente que debemos trabajar en equipo. Por eso, expandí el concepto de “Sony United” (“Sony unido”), que impulsó el ex CEO, Horward Stringer, y, básicamente, digo que debemos ser un Sony.

¿Cree usted que la manufactura en los EE.UU. puede crecer?

Depende de qué tipo de manufactura hablemos. Esto se aplica también a Japón. Mi respuesta es que, dependiendo del tipo de productos y el tipo de tecnologías involucradas, existe potencial para que haya mucha fabricación en los Estados Unidos o en Japón. Otra cosa importante, al menos, desde la perspectiva de Sony, es que sigamos fabricando televisores en Japón.

¿Es eso efectivo desde el punto de vista de los costos?

No. Pero si no se es capaz de mantener el know-how y la tecnología para, de hecho, fabricar los productos internamente, lo que se produzca estará, de hecho, tercerizado, aún el know-how básico de armar un televisor.

La nómina de empleados de Sony tiene que achicarse en unos 10.000 puestos para el próximo marzo. ¿Donde se producirán esos recortes? ¿Deberá hacer más ajustes después?

Estas reducciones son un proceso en curso. Cuando se complete, no sé qué pasará. No creo que alguien pueda decir que no haremos ajustes nunca más. Tenemos que ver cómo maximizamos nuestros negocios. No es una decisión fácil de tomar. Pero, si hay que hacerlo, por los motivos correctos, esas decisiones deben realizarse. Déjeme aclararle que, cuando usted dice 10.000, no significa que 10.000 personas perderán su trabajo. Por ejemplo, vendimos nuestro negocio de productos químicos. También, nuestro pequeño negocio de LCD. Y los empleados entran en aquella cuenta. Ellos pasaron a un ambiente diferente de trabajo o están en relación con una compañía madre diferente. Siguen teniendo trabajo, sólo que no están en la nómina de Sony.

¿Existe alguna compañía que usted vea como modelo?

Miro a muchas que tuvieron éxito a la hora de transformarse a sí mismas. Un ejemplo sería IBM. También Apple: su línea de productos no cambió tan significativamente pero hizo un trabajo mucho mejor en términos de la experiencia del usuario. Le menciono una empresa japonesa: Toyota. El Prius estuvo ahí por un largo período. Recuerdo que, apenas salió, había mucho escepticismo. Ellos, básicamente, transformaron el paisaje automotor con una tecnología híbrida y fueron los primeros en hacerlo.

¿Hay alguna superproducción a punto de ser lanzada, a nivel de, digamos, el walkman?

Uno de los desafíos que le planteé a la gente de I+D y a la gente de Desarrollo de Productos es si podemos salir con productos que cambien, fundamentalmente, el comportamiento de los consumidores. Eso fue lo que hizo el walkman. Eso fue lo que hicieron la PlayStation y muchos otros productos de Sony. Una de las cosas que me alentó a nivel personal fue que, cuando me convertí en presidente de la compañía, el 1º de abril, el centro de Diseño me presentó un ancho cuadernillo con cerca de 200 ideas de productos. Algunas están realmente muy lejos de ser concretadas. Otras, en cambio, son de esas que uno piensa que puede llegar a concretar mañana. Eso me mostró que la creatividad dentro de Sony sigue llena de energía.



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