Bob Iger, CEO de Disney:

Bob Iger, CEO de Disney: "Con la crisis bajamos los precios para mantener las visitas"

En una entrevista mano a mano, el número uno de la empresa defiende a los parques temáticos y explica por qué no hicieron propuestas para quedarse con Harry Potter. 

07 de Diciembre 2012




Es el número uno de una empresa que, a priori, ofrece una aventura de diversión para quien desee recorrer sus parques. Creadores de grandes películas -como así también de otras más flojas- Iger hablar de los US$ 1000 millones que se invirtieron para, en cinco años, construir Disney California Adventure, un parque con 11 años de edad. 

Gracias por haberme dejado entrar.

Es un placer. Es como matar dos pájaros de un tiro. Mi nieta está en Magic Kingdom (el parque original, la hermana contigua del California Adventure), de modo que vendrá más tarde y subiremos a algunos juegos juntos.

¿Adónde vamos primero?

Bueno, sólo para darle alguna perspectiva: Disneyland, el primer parque que abrimos en 1955, está del otro lado de este paseo. Éste fue inaugurado en febrero de 2001. Michael Eisner, de hecho, tenía un buen concepto: convertir a Disneyland más en un resort de destino. Para lograrlo, quiso construir un segundo parque –un segundo día–, de modo que la gente quisiera quedarse más tiempo. Y coincidió con que nosotros construimos un hermoso hotel, el Grand Californian. Como todos nuestros parques, este fue un work in progress. Y, en este caso, había mucho que no funcionaba.

Alguna vez, usted lo definió como un “engendro de la marca”.

Lo que, en realidad, quise decir –citando a un amigo que ya no está con nosotros, Steve Jobs– es que existen depósitos de la marca y retiros de la marca. Obviamente, cada vez que uno invierte en algo, lo hace, también, pensando en hacer un depósito para la marca. Algunas veces, uno hace algo con una marca que es, justamente, lo contrario. Pero, en lugar de quedarnos en eso, creímos que había partes de este parque que, definitivamente, debían ser cambiadas.

Bob IGER
Parece raro que hubiera un parque temático en California sin casi ningún personaje de Disney.

Probablemente, subestimamos cuánta demanda de Disney haría la gente al visitar un parque que tiene a Disney en su nombre.

¿Imaginó los arreglos en una escala menor? ¿No son ya US$ 1000 millones?

Mil millones. Es una gran apuesta. Pero estaba decidido a cumplir con la visión que tuvo Michael. También, hay un poco del huevo y la gallina. Aun cuando ya había dicho: “OK. Es tiempo de arreglar California Adventure”, hasta que los creativos no vinieron con grandes conceptos, no dije: “Sí, lo haremos”. Y ellos me sorprendieron con sus ideas. Amé la idea de la calle Buena Vista.

Por donde estamos caminando ahora.

Exacto. Lo que realmente queríamos era: “¿Qué fue lo que Walt vio cuando vino a California por primera vez, en 1929?”. Eso es la calle Buena Vista (dice señalándola). Ese es el Puente Hyperion. Una de las primeras ubicaciones del estudio de Walt fue la avenida Hyperion. Ese edificio es el teatro Carthay Circle. Allí se estrenó Blancanieves. O sea que ese es el primer tema: con qué fue recibido Walt cuando vino a Los Angeles y –de algún modo– los deseos, sueños y fantasías que trajo consigo. (Llegamos a una calle vintage). Estos autos rojos funcionaron en Los Angeles desde comienzos del siglo pasado hasta 1961 y, luego, desaparecieron, de modo que tenemos dos hermosas réplicas. Quiero decir, ¡mire esto! La primera impresión que uno tenía cuando entraba a este parque era una sensación de California. Pero no estaba anclado en la era y no era cálido ni acogedor. Para que tenga una idea de cuán acogedor queremos que sea ahora, aún la estatua de Walt Disney es accesible. Si uno va a Disneyland, la estatua de Walt está en un pedestal y rodeado por una reja. Decidimos que, aquí, la gente debería poder tocar y sentir a Walt Disney. Eso es algo único. (Mientras pasamos por un Starbucks).

No me había dado cuenta de que hay concesiones externas.

Es la primera presencia de Starbucks en uno de nuestros parques. Nos dijeron que es uno de los locales de Starbucks más exitosos del país. Allá, más adelante, está el teatro Carthay Circle. Hay un restaurante en el primer piso y, también, un club nocturno privado llamado 1901. Venga, le mostraré. (Entramos a un restaurante de varios niveles y club nocturno). Trabajamos mucho para elevar la calidad de nuestra comida, tanto desde la perspectiva de la salud como del sabor. Para ello, contratamos a varios grandes chefs y a varios sommeliers.

Usted comenzó todo esto en plena recesión económica. Muchos pensaron que era un gran riesgo.

Creo mucho en invertir a largo plazo y las decisiones que uno toma no deben estar condicionadas por si la economía anda bien o mal en un momento dado. En los últimos cinco años, construimos barcos de US$ 2000 millones. Abrimos este parque. Nos comprometimos a construir Disneyland en Shanghai. Inauguramos un resort de US$ 900 millones en Hawaii. Decidimos levantar un nuevo Fantasyland en Florida. Estamos expandiendo el Disneyland de Hong Kong en cerca de un tercio de su tamaño. Puede parecer contraintuitivo. Pero construir durante la recesión termina siendo un gran negocio porque los costos son menores. No hay tanta competencia por la mano de obra y los materiales.

Pero la crítica es que los parques temáticos son muy sensibles a la situación económica.

Cuando la economía, realmente, se estancó, a fines de 2008 y en 2009, sufrimos algún descenso en la asistencia a los parques. Pero bajamos los precios lo máximo posible para mantener las visitas. Fue una larga discusión. Existía cierta preocupación en relación a que, si bajábamos mucho los precios, después, sería difícil volver a subirlos. Pero yo, realmente, sentí que debíamos mantener el motor funcionando a pleno.

¿Hubo despidos?

Hubo modestas reducciones durante la recesión. Pero ni cerca de lo que hubiéramos tenido que hacer si no bajábamos los precios. Podríamos haber mantenido los precios, reducido el volumen y achicado sustancialmente el personal. Pero tenemos un equipo excepcional, muy bien entrenado, que está muy orgulloso de lo que hace. (Llegamos a la entrada de “Tierra de Cars” (“Cars land”), la nueva y gigantesca atracción basada en la franquicia del filme de Disney Pixar). Esto era “Big Kahuna” (un parque acuático). Por sí solo, ocupa casi 5 hectáreas (12 acres). Cuando la gente lo ve, se queda sin aire. Nunca nadie construyó algo como esto.

¿Había pensado en alguna otra cosa? ¿O siempre fue Cars el atractivo principal?

Se presta sólo a ser un paisaje porque el mundo de Radiadores Spring que creó John Lasseter es un lugar a donde la gente quiere ir. Además, están los grandes personajes y las historias que crearon Pixar y John. Y la posibilidad de las carreras. Fue algo que surgió naturalmente.

¿Siente algún tipo de presión por lo que Comcast/ Universal está haciendo con Harry Potter?

Universal hizo un trabajo excelente con Harry Potter. Tuvo un impacto modesto sobre nuestro negocio en Florida. Pero continuamos expandiendo y mejorando también ese lugar. Estamos construyendo Fantasyland en el Magic Kigdom de Orlando y, luego, agregaremos la Tierra de Avatar (Avatar Land).

¿Algún motivo por el cual ustedes no hicieron propuestas por Harry Potter?

Negociamos por Harry Potter. Pero, en ese momento, quienes manejaban ese lado del negocio no estuvieron de acuerdo con cuáles eran nuestros términos.

¿Antes de que usted fuera CEO?

Justo me había convertido en CEO. No creo mucho en criticar las decisiones cuando las cosas ya sucedieron.

¿Debo pensar que no veremos una atracción de John Carter?

No, no, no. Usted sabe, uno intenta de pensar cosas creativas todo el tiempo y, aunque uno espera que todas ellas sean geniales, y uno hace las cosas para que eso suceda, eso no siempre se da. (Iger saluda a Alan Bergman, presidente de Walt Disney Studios, y habla brevemente con la familia de Bergman).

¿Cómo se lleva con hacer una atracción como esta a partir de una película?

Es un proceso creativo interesante porque no sólo estamos creando una historia o el diseño de un escenario. Por encima de todas las cuestiones creativas, hay que considerar a la física. Hay que tener en cuenta la durabilidad, la seguridad, la accesibilidad.

¿Cuán involucrado estuvo en todo esto?

Los imaginadores son quienes merecen todo el crédito. John Lasseter supervisó un montón de estas cosas porque todo esto surgió de él. Pero, si algo cuesta mucho dinero, yo me involucro. Miro todos los detalles. Hice que agreguen algunas cosas por aquí y allá.

¿Cómo aprendió este negocio?

Con mucha generosidad, Michael (Eisner) me incluyó en todo el trabajo que estaba realizando. Le debo mucho por ello. Fui su COO (director de Operaciones) durante cinco años. A esa altura, él ya tenía mucha experiencia. (Iger se sienta en el juego de Carreras de Radiadores Spring. Por un problema en uno de los efectos digitales, pareciera que las bandas blancas se desprenden de las ruedas).

Específicamente, ¿qué aprendió de Eisner? ¿Existe algún secreto para hacer algo como esto?

La atención al detalle. Siempre, trabajar para que las cosas sean mejores. Mirar para ver si faltó algo. Había algunos defectos en ese juego...

¿Había?

Sí. ¿No se dio cuenta? Por algún motivo las ruedas...

¿El modo en que las bandas blancas parecían salir de las ruedas? ¿Ese era un defecto?

Sí, no se supone que algo como eso suceda.

¿Se dio cuenta de algún otro problema?

Sí, vi otros.

¿Alguno que me pueda contar?

Bueno, se supone que los tractores deben inclinarse.

(Pasamos la fila de la carrera de Radiadores Spring. La espera para el juego supera las tres horas).

Lo lindo es que la fila se hace al lado de la pista, de modo que, mientras espera, el público se entretiene viendo a los otros correr.

¿Esperaba esas multitudes para Cars?

Uno nunca sabe. Pero saber que toda esa gente se divertirá o estará absolutamente emocionada, es algo único. (Llegan la hija y nieta de Iger. Parecen un poco agotadas. Iger se dirige a su nieta) ¿Estás lista para subirte, mi amor? ¿Qué tal una sola vez y, después, nos vamos a almorzar?



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