Sergio Marchionne, CEO de Fiat y Chrysler:
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Sergio Marchionne, CEO de Fiat y Chrysler: "Europa no es el lugar más atractivo para invertir"

Es uno de los hombres clave de la industria automotriz global. En una entrevista exclusiva, describe por qué la Argentina es un lugar “imposible de no amar”.

Por José Del Río 05 de Agosto 2013




“Los últimos dos años fueron non-stop. Ya habrá tiempo para desconectar. Pero, hoy, siempre estoy on”, dispara Sergio Marchionne, turnarounder global de Fiat y de Chrysler, cuya agenda 2.0 incluye escalas en Torino, Detroit, Córdoba (Argentina), Brasil y Suiza. Todo, en la misma semana y sin videoconferencias. Su ritmo lleva casi una década desde que, en 2004, asumió la estrategia global de la terminal italiana. Gestión que le permitió, también, conquistar el sí del propio presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, al momento de delinear el plan de salvataje de Chrysler, el clásico de Detroit, cuyas piezas combinaban perfectamente con las del gigante de Torino para consolidar el séptimo grupo global de autos. Claro que hacía falta un relojero que articulara las piezas y es ahí donde Marchionne mejor se mueve. Este italiano nacido en 1952 llevó a la empresa hacia la transnacionalización definitiva, a partir de 2004, y derrumbó, con resultados concretos, varias de las máximas de la industria.

De riguroso sweater negro, como suele presentarse en todas las ocasiones (formales e informales), Marchionne habló en exclusiva con APERTURA y El Cronista Comercial, antes de compartir el escenario con la presidenta, Cristina Fernández de Kirchner, en la inauguración oficial de una nueva planta de la división de maquinaria agrícola de Fiat, Case New Holland, y la ampliación de operaciones en la fábrica de motores FPT, en las que Fiat Industrial –una de las divisiones en las que está estructurado el holding italiano– invirtió más de $ 750 millones. Durante los 60 minutos de entrevista, Marchionne analizó el momento de la industria automotriz y describió el cambio de paradigma de los autos commodities a los vehículos de culto.

Además, asegura que la Argentina es un país del que es imposible no enamorarse. Lo hace en un contexto en el cual The Wall Street Journal anticipa que busca tomar el control completo de Chrysler y cotizar en los Estados Unidos, una estrategia que, probablemente, incluiría más de US$ 20.000 millones en acuerdos y se acercaría, así, a la oferta pública inicial (IPO, según sus siglas en inglés) de US$ 23.000 millones de General Motors, lanzada en 2010, que rompió todos los records a nivel internacional.

Usted está considerado el artífice del cambio en Fiat. ¿Cómo lo hizo?
No hay recetas mágicas para esto. Lo primero que hice fue cambiar el liderazgo hacia una mayor apertura, con gente que tuviera la habilidad de encarar a la competencia con otro enfoque y esa gente es la que, realmente, construyó la reingeniería de Fiat. No tenemos una hamburguesería. Entonces, a la gente, hay que darle espacio, apoyo y, también, la posibilidad de fracasar. Es un gran lugar para estar, si a uno le gustan los desafíos. Además, cambió la organización. Hoy, es mucho más chata y con relaciones más directas. Después de todo, hay 25 directores en la compañía pero mucha más gente a la que no veo todos los días.

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Sergio Marchionne, el hombre del negocio. Asegura que "no hay recetas mágicas" y que "Europa no es un buen lugar para invertir".

El mundo también cambió en estos años...
Nunca creí que nada fuera permanente. La compañía en la que estamos y la industria en la que trabajamos son un ejemplo del cambio. En 2004, cuando llegué, si me decían que seríamos, alguna vez, jugadores en el mercado de los Estados Unidos, o que estaríamos manejando a la tercera compañía de autos de ese país (Chrysler), habría sido impensado. Tampoco nadie hubiera dicho que General Motors quebraría y, si alguna compañía caería, esa sería Fiat. Otra de las cosas en las que nunca creí son los planes a cinco años. La gente pierde tiempo haciendo todos estos cálculos de cuánto más venderemos y cuánto ganaremos, y lo único que yo puedo decir como directiva estratégica general es: “Llegaremos acá”. Cómo lo alcanzaremos en tres años, no lo puedo decir. Entonces, tengo que estar seguro de que la gente crea en esa dirección y haga todo lo posible por llegar ahí. Tampoco hay que poner el foco en cómo lo hacen porque, si uno les dice que por ahí no se puede y por allá, sí, terminará limitando los ángulos de las decisiones y fracasará. En el momento que uno los limite, se convertirá en un jugador secundario.

El ingreso de Fiat en Chrysler no fue sencillo: tuvo que persuadir al presidente Obama e, inclusive, demostrar que era la mejor opción. ¿Por qué cree que, finalmente, lo eligió?
Hubo dos cosas importantes. Habíamos probado que podíamos recuperar un negocio. Lo habíamos hecho con Fiat y necesitábamos esa habilidad para hacernos cargo de Chrysler. La otra cosa es que la eficiencia energética no era algo común para Chrysler. La combinación de ambos factores nos llevó a triunfar... Ellos tenían que estar convencidos: nos dieron el negocio, nos dieron el dinero para arreglarlo y no fue una elección fácil. Pero funcionó. No fue simple para nosotros tampoco.

¿Dónde ve hoy las oportunidades?
Hoy, la principal tarea es la integración completa entre Fiat y Chryler en una sola compañía. Si bien ya estamos funcionando como una empresa integrada, tenemos que trabajar para la próxima fase. Vengo de Brasilia y tuve la oportunidad de estar con la Presidenta (N.d.R.: Dilma Rousseff) y nos comprometimos a hacer otra fábrica de autos para abastecer la demanda latinoamericana y, especialmente, a la del mercado brasileño. Son compromisos en geografías que, particularmente, pensamos que, en el largo plazo, ofrecerán un mercado fuerte, en el que podremos competir. No quiero ninguna garantía, sino un mercado fuerte donde podré competir. Para lo demás, me las voy a ingeniar.

¿Por qué esta inversión en maquinaria agrícola en la Argentina?
América latina hoy y, especialmente, esta industria que lanzamos en Córdoba, son indicadores del rumbo que tenemos que tomar. Decidimos esta inversión anticipándonos a lo que consideramos que será el gran mercado mundial de commodities agrícolas en los próximos años. Y la Argentina puede cumplir un papel significativo en ese desarrollo.

¿Europa no llegó a tocar el fondo?
Hoy, no es el lugar más atractivo para invertir y construir a futuro, por condicionamientos históricos que tienen que ver con cosas que nunca se hicieron. Entonces, lo pone a uno en una posición horrible tener que mirar el lugar donde nació y decir: “Aquí no es donde quiero construir un futuro”. En 2010, pensé que sería un año difícil y, ahora, estamos peor. Entonces, es complejo para mí decir cuál es el piso. La historia de la austeridad en Europa limitó cualquier otra discusión aunque, ahora, puede venir un cambio. Pero no veremos un compromiso significativo de crecimiento hasta el segundo semestre de 2015 y, para percibir los resultados, llevará hasta 2040. Así que no visualizo una rápida recuperación. Son tiempos difíciles.

¿Qué dificultades supone para el grupo la crisis del Viejo Continente?
Ahora, estamos construyendo un futuro en cualquier otro lado: acá (en la Argentina), en América del Norte, en Asia (estamos abriendo plantas en China). Es decir, buscamos oportunidades en todo el mundo pero abandonando nuestras raíces. Cuando uno se convierte en una corporación global, hay gente de su propia familia que se resiente porque se fue y no está más para tener esas conversaciones difíciles los fines de semana. Crecer en los negocios causa algunas decisiones difíciles en un mundo global, en el que nuesto gran problema es poder explicarnos eso a nosotros mismos porque somos muy diferentes a lo que éramos hace ocho años y seremos distintos en cinco años más. Seremos más grandes en América latina. La realidad es que, en 2012, fabricamos más autos en América latina que en Europa; somos más grandes acá que en el lugar donde nacimos.

¿Pero eso es consecuencia de la caída del mercado allá?
Creo que estaríamos igual, aunque no hubiese sido por la crisis. Este es un entorno distinto, más abierto, que nos permite crecer con más libertad. Tiene sus problemas, también. No estoy defendiendo a la Argentina, ni a Brasil ni a Colombia. Todos tienen problemas. Pero, cuando se los compara con los temas que tiene Europa por resolver, sinceramente, hoy prefiero estar acá, no allá.

¿Es más acertada la política en América latina respecto del consumo, a pesar de que genere inflación en algunos países?
Depende de dónde está uno dentro de su desarrollo económico. Creo que muchas de las medidas tomadas en Brasil y en otras partes del mundo, que son a favor del crecimiento y del consumo, estuvieron, realmente, diseñadas para llevar a estas economías a niveles internacionales. Mientras se apunte a eso, creo que está bien. Si se está tratando de ir más allá e inducirlo artificialmente, fracasará.

¿Y en qué grupo ubica a la Argentina?
Es un país muy difícil de no amar. Cada vez que vengo, tengo más razones para querer quedarme. Pero hay cuestiones que el país tiene que administrar. Todos necesitamos enfrentar al resto del mundo y ser entendibles. Cada país debe proteger los intereses nacionales y hacerlo de una manera, al menos, entendible por el resto del mundo. Es uno de los desafíos más importantes de la Argentina. Todo el mundo tiene una forma de responder y serán los mercados los que determinarán si lo hicieron bien o mal. Lo horrible es que este mercado no tiene rostro. Y hay gente tomando decisiones sobre tu vida y la mía. Puede no gustarnos. Pero es el mundo que creamos. Entonces, más vale aprender a manejarse en este entorno.

¿Cómo describe el presente de su negocio?
Hoy tenemos un buen año en América del Norte, América latina y Asia Pacífico, y un mal año en Europa.

¿Cuál es el área más rentable de la compañía y cuál será en el futuro?
Desde el punto de vista del retorno de capital, lo más rentable es esta planta que estamos haciendo (de CNH). En términos del tamaño de las ganancias, la venta de autos en el área Nafta (N.d.R: Tratado de Libre Comercio de América del Norte) será lo más rentable pero, en términos de capital, CNH usó el 20 por ciento de lo que insumió el área de autos. El otro negocio es más sexy: el Fiat 500, Ferrari, Maserati. Son lindos. Pero el riesgo es mayor y hay que ser muy cuidadoso de hacer esas inversiones para asegurarse que saldrán bien. Eso no pasa con este negocio (el de tractores y cosechadoras), que es más seguro.

¿Cómo ve, a futuro, a la industria automotriz y a su propia competencia?
Creo que entendemos la diversidad cultural más que cualquier otra multinacional. Obviamente, partimos de otra base. Hace 10 años, nuestra posición era de debilidad y nos llevará tiempo recuperar el que perdimos. Saldamos parte de la diferencia pero no terminó. Creo que, en el futuro, cinco o seis compañías manejarán el negocio de los autos y todas producirán más de 10 millones de unidades por año. 



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