Jackie Stewart, el hombre de negocios detrás del piloto de Fórmula 1
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Jackie Stewart, el hombre de negocios detrás del piloto de Fórmula 1

Triple campeón de la categoría y protagonista también fuera de las pistas, asegura que el automovilismo y los negocios no son tan diferentes. Su visión, en una entrevista exclusiva.

Por Pedro Ylarri 24 de Julio 2013




Es difícil seguirlo de cerca a Jackie Stewart. Mientras el triple campeón mundial de Fórmula 1 recorre junto a Management los 300 metros del 'pit walk' en el Circuito de Silverstone, donde los mecánicos ajustan los últimos detalles de los 22 autos que correrán en el Gran Premio de Inglaterra en cuestión de minutos, más de 10 padres le piden amablemente al escocés tomarse una foto con sus hijos. Stewart fue campeón de la máxima categoría de automovilismo con el equipo francés Matra, en 1969, y, con el británico Tyrrell, en 1971 y 1973, pero estos chicos de 12 a 15 años saben exactamente quién es este hombre, cuyo rostro de 40 años atrás aparece en las imágenes impresas a gran tamaño en las inmediaciones del Paddock Club, como es llamada la sección VIP de la Fórmula 1.

El ex piloto, embajador de la marca Rolex, también se siente ganador, ya que el Infiniti-Red Bull Racing, la escudería que lleva la delantera en el campeonato de constructores, supo ser su propio equipo. Es que en 1997 Stewart se calzó el traje de empresario para fundar el Stewart Grand Prix. Llevando las lecciones del deporte al mundo de los negocios logró obtener fuertes ganancias, según revela.



Stewart no tiene que sobreactuar, en Inglaterra lo quieren como a un hijo propio, pese a que, vestido con boina y pantalones escoceses, se encarga de recordar su nación de origen. Conoce con nombre y apellido a cada persona que pasa a su lado, entre ellos periodistas, fotógrafos y parte del staff de la organización. Sin embargo, considera que "seguramente si hubiera mantenido un perfil bajo y callado hubiera sido un campeón más popular". Se refiere, explicará luego, a todas las denuncias y reclamos por mayor seguridad que hizo tras su retiro de las carreras, en 1973, el mismo día en que su compañero de equipo, François Cevert, perdió la vida durante el Gran Premio de Estados Unidos. Patrocinado por sponsors como Rolex desde hace años, se dedica a dar charlas sobre seguridad y a contar su vida, su experiencia y a dar consejos, como lo hace ahora en diálogo con este medio.


Si tuviera que dar sólo un consejo para ganar: ¿qué diría?
Para ganar y ser el mejor hay que actuar con la razón, no con la emoción. Así que diría que hay que eliminar los sentimientos o dejarlos abandonados en su mínima expresión en el terreno de juego.

Lo dice uno de los corredores más 'emocionales' de la historia…
Una cosa es quiénes somos, nuestra escala de valores y perspectivas de ver la vida. Pero otra cuestión es competir, ganar, luchar y prepararse para ser el mejor. Arriba del auto o en cualquier actividad que uno se imponga, lo que debe primar es la razón, la técnica, atarse a lo que uno quiere hacer, en cada curva, en cada milímetro. La perfección se hace así, y para alcanzarla hay que trabajar muy duro. No hay lugar para emociones allí adentro si uno quiere ganar. Entonces, eliminar las emociones es la única garantía de éxito, no sólo en los deportes, sino también en los negocios. Así que ves, el automovilismo y los negocios no son tan diferentes.

Formula UNO IMG NTDixit. Bernie Ecclestone ha sabido entender y explotar al máximo el negocio de la Formula 1.

¿Eso no es lo contrario a lo que se le pide a los líderes empresarios hoy: atreverse a demostrar los sentimientos?
Un líder es un ejemplo para los demás y por supuesto que un líder debe ser humano. Pero la precisión, el nivel milimétrico de detalle y la concentración son las palabras relevantes cuando uno quiere ser el mejor. Y son palabras atadas a la razón, no a las corazonadas.

¿Pero los líderes, entonces, sí deben ser emocionales?
A veces los líderes dan el ejemplo y eso genera emociones en la gente. Un día, estando fuera de mi país, me avisan que había fallecido Juan (Manuel) Fangio. Entonces, me levanto de mi silla, hago las valijas y subo al avión para ir a la Argentina, a la ciudad natal de Fangio (N. de la R: la localidad de Balcarce, en la provincia de Buenos Aires). Llegamos a ese lugar con muchos otros pilotos destacados de aquel pasado, incluso estaba allí el CEO de Mercedes Benz. Estábamos llevando el féretro de Fangio en una escena de completo silencio, cuando, de repente, en medio de la muchedumbre, alguien comienza a aplaudir. Después fueron dos, tres y todos, los cientos que eran, comenzaron a hacerlo. Habrán sido decenas de minutos. Si quieres oír algo emocionante, entonces tienen que escuchar esos aplausos. Detrás de ellos había un líder.

¿Qué valora de Fangio?
Fangio se subió cientos de veces al podio, pero jamás al pedestal. Nunca dejó de ser la persona que era en sus inicios, cuando cargaba el combustible de sus contrincantes para hacer una carrera. Fangio era así, pero también era un campeón, en épocas en la que realmente era difícil serlo. Y aún con todo esto, supongo que Fangio habrá sido el más racional.

¿Qué puede decir de su época como empresario?
Fue lo más difícil que hice en toda mi vida. Sin duda que lo fue. En 1997, comenzamos con esa experiencia de formar nuestro propio equipo de Formula 1. Entonces mi hijo Paul me convenció, aunque algunos nos trataban de locos, de empezar de cero con una escudería propia. Nos juntamos con dos patrocinantes y arrancamos (con Stewart Grand Prix). Fue algo muy difícil, estuvimos trabajando tres años. Y fue muy difícil porque arrancamos de cero. Comenzar con algo de cero es muy agotador.

¿Considera que la venta de su escudería a Ford revela el fracaso del negocio?
No fue un fracaso. Ford compró nuestro equipo por un monto treinta veces más grande que lo que nosotros habíamos invertido y luego lo volvió a vender Red Bull por un monto treinta veces más bajo. Con lo cual, al menos, hicimos un buen negocio.

¿Qué cree que falló en Ford que luego terminó vendiendo la escudería?
Ford es una excelente compañía, siempre lo ha sido y, posiblemente, lo seguirá siendo. Pero digamos que le faltó flexibilidad. Nosotros éramos un equipo de trabajo chico en comparación con otros equipos. Todos nos conocíamos y sabíamos quiénes éramos. Era nuestra vida. Pero cuando una empresa tan grande se hace cargo de algo tan pequeño, el primero pierde poder de acción, o de agilidad de acción. Veíamos que para tomar una determinada decisión, había que comunicar la idea al CEO, que estaba del otro lado del océano. Cuando la soluciónllegaba, el problema ya había cambiado. Pasaron varios años desde entonces, ahora las personas en Red Bull lo están haciendo muy bien (N. de la R.: la escudería austríaca Infiniti Red Bull Racing, ganó el campeonato de constructores y el de pilotos en 2010, 2011 y 2012, y este año lidera el podio).

¿Qué podemos aprender de la Fórmula 1 como negocio?
Hay que decirlo con todas las letras: la Formula 1 es el único deporte de elite, de alcance global, que es socialmente aceptado. Eso no pasa con ningún otro deporte: o no es de elite, o no es global o no es socialmente aceptado. Ni siquiera el fútbol lo es.

¿Y qué enseña?
Más allá de la competencia en sí, la organización de la Formula 1 es perfecta. No puedo dejar de asombrarme cada vez que camino por la 'pit lane' o paso por el Paddock Club lo excelentemente preparado que está todo. Cada dos semanas, cientos de toneladas de equipamiento son trasladadas a todas partes del mundo para la siguiente carrera. Todo está armado cuando comienzan las pruebas. No hay nada incompleto: la precisión y el detalle puede percibirse en todos lados. Por eso, las marcas líderes auspician estos eventos: porque la percepción de valor y calidad del evento es inigualable. Formula 1 es calidad, precisión, detalle. Y acá hay mucho trabajo, sin trabajo no se logra nada de esto.

Jackie Stewart dixit: “Es grandioso recordarse a uno mismo dónde comenzó todo… mi vida ha sido como un paseo en alfombra mágica desde siempre”. ¿Dónde comenzó todo?
Yo pasé mi infancia entre talleres y autos. Mi familia tenía una tienda en donde se vendían vehículos Jaguar y respiraba todo eso. Me la pasaba allí, porque, a los 16 años, tuve que dejar el colegio porque tenía dislexia. Así que me hice aprendiz de mecánico y trabajaba junto a mi padre. El mismo había competido y mi hermano, Jimmy era piloto de carreras. En efecto, era muy bueno y reconocido en la ciudad. Correr era muy peligroso, uno ponía en riesgo su vida a cada carrera. Y mi madre lo sabía. Ella no quería que corriese, no se lo podía admitir. Me casé, empecé a competir, a viajar, llegué a la Fórmula 1 y me fue bien, pero nunca, pero nunca, mi madre se dio por enterada. Los autos eran mi asunto, pero no fue fácil, corría para vivir.

Un día reveló que a sus hijos, en la escuela, le preguntaban “¿tu papá es piloto, cuándo se va a matar?”. ¿Qué cambió con los años respecto de la seguridad en las pistas?
Las personas morían, literalmente, en la pista. Cuando yo empecé a correr ni siquiera había unidades médicas alrededor. ¡Ni siquiera sólo un socorrista! Salí vivo de una época muy peligrosa en la Formula 1 y, cuando me retiré, dediqué muchísimos años para que eso cambie. Me llevé más de un disgusto con eso, pero, luego, se empezaron a dar cuenta de que era necesario. Comenzamos exigiendo la presencia de un médico y, luego, más medidas de seguridad. Hoy la Fórmula 1 ha cambiado completamente y tiene el mejor nivel de risk management que cualquier otro deporte.

¿Qué piensa de Bernie Ecclestone, presidente de Formula One Management, gestora de las carreras?
Es una persona que ha sabido entender y explotar al máximo el negocio de la Formula 1. Y esto es una virtud: porque sin este costado, la Formula 1 no sería lo que es, no tendría este nivel de detalle y perfeccionamiento. La fiesta es completa cuando los negocios y el deporte terminan por juntarse, sin que uno prevalezca sobre el otro, porque el mejor espectáculo sale del cruce entre ambos mundos. Y no diré mucho más de Bernie, pero sí que eso lo ha logrado él.


Una historia en quinta
‘Sir’ John Young ‘Jackie’ Stewart nació en Milton, Escocia, el 11 de junio de 1939. Su amor por los autos comenzó en el taller de su padre, donde empezó a trabajar a los 14 años, al ser expulsado del colegio por padecer dislexia.

Como piloto en la Formula 1, resultó ganador en tres temporadas (1969, 1971 y 1973), fue subcampeón en dos oportunidades (1968) y salió tercero en 1965. En toda su trayectoria disputó 99 carreras, en las cuales obtuvo 27 victorias y 43 podios, con cuatro escuderías diferentes: BRM, Matra, March y Tyrrell. Polémico, directo y emocional, Stewart no evitó polemizar con autoridades y pilotos de aquellos años.

Desde los años ’60, el piloto comenzó una oleada de protestas de pilotos para exigir mayores condiciones de seguridad. Logró que se hiciera obligatorio los cascos integrales, los cinturones de seguridad, las barreras de protección y los equipos médicos y de rescate, entre otras medidas, hasta ese momento inexistentes. Su influencia y sus presiones continuaron tras su retiro, en 1973. En 1988, se abrió un equipo especial de risk management en la adminitración de la Fórmula 1.

En 1997, junto con su hijo Paul, fundó su propia escudería, Stewart Grand Prix, con el apoyo de Ford/Jaguar y de HSBC. En 1999, con los pilotos Johnny Herbert y Rubens Barrichello, logró la cuarta posición en el campeonato de constructores. Vendió el equipo ese mismo año a Ford, que luego lo transfirió a Red Bull, el equipo más ganador en los últimos años. 



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